爱华网文·郑新德 2009，一个复出的年份。 9月，美国网球公开赛落幕，两年前提前退役的比利时名将克里斯特尔斯复出仅5周，一路过关斩将，成为美网首位“妈妈冠军”。这也刺激了前世界第一的比利时名将海宁宣布，将于阔别赛场两年后的2010年夏天复出。11月，在花样滑冰大奖赛上，也是阔别赛场两年后复出的申雪/赵宏博一举拿下了北京站和美国站两个冠军，目标直指明年温哥华冬奥会金牌。 在年龄和持续的赛场状态都处于劣势的情况下，复出的体育老将尚且战绩炫人；在崇尚“姜还是老的辣”的商业竞技场，创始人复出现象此起彼伏就不足为奇了。据统计，1993～2005年间，美国1500家上市大公司中共出现了65位“复出CEO”，其中28位是公司创始人。按照方太集团茅理翔的说法，中国中小民营企业创始人复出也很常见。在知名公司中，如果说年初金蝶与何经华解约，徐少春复出没有引发太大声浪，“中国企业教父”柳传志的复出则将这一现象激发至沸点。柳传志2月从幕后现身，在一系列“付出”后，他的复出似乎也得到了市场的初步肯定。 不过，创始人复出实非正常。实际上，创始人复出几乎无一例外都发生于公司遭遇困境的时刻。宿将归来，不但是公司当前困境的指示器，也凸显出此前继任计划的失败或尴尬。2004年，当柳传志将董事局主席一职交给杨元庆时，就曾对媒体表示他“绝不会复出”。创始人复出通常伴随着企业在发展方向上的纠偏，也是企业在某种程度上对接班人与继任计划的“逆反”。 创始人对企业的感情与了解通常都比“儿子”或职业经理人深厚得多，他的回归首先会提振企业信心。而且如果创始人在退居幕后的时期，以旁观者的角色洞若观火，复出后也更容易顺应新的竞争形势，把握宏观战略方向，擘划出企业转型的变革蓝图。这些变革有时是激进而剧烈的，但创始人在企业中的地位使得变革更容易被推行。 苹果公司创始人乔布斯在1985年被董事会扫地出门后，1996年以兼职顾问的身份回归苹果。此时苹果经历了管理高层的不断更迭，业务经营每况愈下。1997年，乔布斯重新出任苹果公司CEO，对苹果公司进行大刀阔斧的组织变革，不断推出创新产品并在营销上作了降价等措施，让苹果起死回生。在连夺两站冠军成功复出后，申雪也表示：尽管这两年告别了国际赛场，但他们的竞技状态没有丢下。暂时的离开让他们越来越享受花样滑冰，无形中提高了表演的表现力。 相比之下，那些回归后无法让公司业绩止住颓势的公司创始人，在退位期间可能就没有适当地“抽离”企业，而重新掌舵后仍然沿用以前的经验和模式，因此致败。 因此，对于创始人来说，当自己考虑退位时，努力做好传承工作是应有之义。但同时，在退位期间应该保持一种“内部局外人”(inside outsider)的角色，对自己创立的企业保持适当的距离，给予“儿子”或职业经理人以信任，也让自己获得创新的视角。一旦情势需要他们复出，成功的概率也会更大。 从年初复出任联想集团[4.80 1.70%]董事长，到年末与泛海联姻，在产权上拐了一个漂亮的大弯，柳传志努力平息着市场对联想集团的质疑，并对联想的未来业绩自信地展望。他为什么如此自信？ 柳传志：我的复出是显示主人的存在 文·李明伟 支维墉 让我们先问三个问题吧。 如果人类失去联想，世界将会怎样？ 如果“联想”失去柳传志，联想集团[4.80 1.70%]将会怎样？ 如果企业创始人离去，企业将会怎样？ 人类不可以没有联想，企业可以没有创始人，但是联想集团可不可以没有柳传志？这是否就是柳传志复出的尴尬？虽然已有25年的企业历史，虽然已是65岁的花甲之年，但是从此岸到彼岸的路，还需要重新走过？ 2009年，中国企业界的一件大事就是柳传志在联想集团的复出。创始人复出，我们老早看见过迈克尔·戴尔、史蒂夫·乔布斯、杨致远、泰德温特……这并非新鲜事，但无一不是因为情非得已，此“情”要么是因为创始人实在是无人可替，要么是因为企业残局无人可收。 2008年8月，柳传志开始考虑复出，是什么在“迫使”着他非“复出”不足以解决？一年后的10月底，柳传志没有否认我们的揣度，他有三个问题要解决：产权问题、企业战略问题、“班子”问题。产权问题因泛海的介入已经在一定程度上解决了，但另外两个呢？ 经济危机只是导火索，它把联想集团的战略问题更早地推到了眼前。当中国企业界还在为联想当年 “蛇吞象”的气魄而回味和击节时，联想却必须面对“黄昏后”的命题。IBM放弃PC，看起来是少赚了几年钱，但是多赚了几年未来；联想则可能是相反。彼时彼景，有赚就赚，虽然有风险，但问题关键是，在赚黄昏钱的时候，还要想到夜晚。2008年，夜晚提前到来。 联想集团的战略问题并不是孤立的，它只是柳传志大棋盘里的一个棋子。柳传志虽然声称要转型投资，但是他骨子里还是产业型的。他依然有着扶植一个或几个未来型产业来作为整个盘子支柱的冲动，但是从联想控股的几大盘子看，方向有待清晰。尤其在柳传志有意售出PC业务的传闻之后，是彻底转型财务投资人，还是继续做产业引领者？柳传志需要给出答案。 “班子”问题与战略紧密相关。当柳传志毫不讳言“如果我不复出，杨元庆就当不了CEO”时，这句话本身就说明了问题。当“柳挺杨”已经固化成一个概念时，只能说明柳传志内心的极端化，要么是极端坚信，要么是极端矛盾。后者是一个无法遮盖的事实：杨元庆一次又一次证明了他可以开好国内的巨轮，却无法驾驭好一艘跨国的航母。如果说旧战略问题的暴露和新战略的重启，都需要以新的标准重新度量“接班人”，那么不管是继续力挺旧人，还是另觅新人，柳传志都必须带出一个新班子来。 或者，创始人柳传志一直就未曾离开，他一直在为这些核心问题作着准备，因为只有解决了这些问题，创始人才真正跃升为了“造钟人”。 《中欧商业评论》(CBR)：您看《钢铁是怎样炼成的》、《牛虻》、《战争与和平》等世界名著，也看《杜拉拉升职记》、《圈子圈套》、《狼战》等畅销书。您选书的原则是什么？对您影响最大的书是哪一本？ 柳传志：我读书比较杂，但偏重于有历史背景的书，哪怕小说也喜欢有历史背景的。不只是商业历史，我对政治历史和军事历史都有兴趣。另外，我对书的文字本身有要求，像《杜拉拉升职记》、《明朝那些事儿》，文字好看，我就爱读。翻译过来的管理书籍我不喜欢看，比较晦涩，而且兜兜绕绕还讲不到点子上。年轻的时候，看书对人的意志力、道德品质和做人，都有无形的影响。 CBR：直接和经管相关的书籍您好像看得并不多，为什么呢？ 柳传志：经管书籍有点像是照着菜谱做菜，但现实情况中条件经常变化，比如你用的炉子是煤气炉还是煤球炉？原料是高级酱油还是普通酱油？这都不一样。所以我更喜欢成为写菜谱的人，我拿到那些原料后，自己思考该怎么做菜。因此，那些讲具体做法的书我都不看，不过《基业长青》这本书我认真读了，它是在研究企业长期存续的一些根本问题。 CBR：2009年中国企业界的一大事件就是您的复出。创始人复出通常是在企业遭遇重大困境的时候，您的复出与其他企业家如戴尔等人相比，有何异同？ 柳传志：国际企业界有个普遍现象，企业在创始人之后再做一两代，其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事，他们的职责很明确，就是遵守交易所规定，不让普通股民吃亏，不允许管理层为自己谋私利。 但这也带来了一些问题：这些独立董事还会不会有愿景？有没有中长期的战略？从外面空降来的经理人，短期行为很明显。他们都是用期权来激励的，通常只考虑企业当前的利润和股价，这样一来，整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来，但四五年一定能看出来。 如果企业有愿景，就势必有中长期战略，有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识，短期行为过重，所以创始人需要以主人的身份回来。 当然，创始人回归成败不一。原因就在于，创始人除了要有主人翁的意识，也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过，但如果不能根据当下情况调整战略，复出的前景不容乐观。 我这次复出，目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBM PC后变成了一个国际性企业，最开始的时候不能让中国人当CEO，因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时，我们就要出手，显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于：对复出这件事，我是作了充分准备的。 CBR：在规划和管理“复出”上，您是怎么准备的？ 柳传志：我对复出很有信心，因为很多事情本来就是在预定范围内。并购前，我们已经把并购风险研究得比较透，并购后提了两个目标：一是业务上把并购优势显现出来，二是5年后中国人要担任CEO，在一个正常的企业里，灵魂人物应该是CEO。并购完成4年多后，金融风暴发生，公司业绩下跌，但同时我们对水深水浅也看得比较透彻了。我认为现在到了元庆做CEO的时候了。 我是力挺杨元庆的，但如果我不出来，杨元庆就会遇到一些困难，尤其是董事会层面。杨元庆有他的长处，也有短处，比如他不太擅长和董事会打交道。但在业务及战略执行方面，如何形成有战斗力的队伍方面，他已经很娴熟了。 在让杨元庆担任CEO前，我们反反复复研究过了。国外的董事们提出了强烈的不同意见，有两点质疑：一是媒体和投资人会怎么看？会不会认为这次换人是文化冲突引起的？二是国外班子会不会有大震动？国际人才是否会流失？但这些问题现在都处理得很好，比分析中的还好。因此，我后来改口说，联想集团的业绩用不着3年，1年就可见分晓。那段可能出事的过程已经撑过去了。 CBR：您复出后，在职能定位上有何改变？由您来写菜谱了吗？ 柳传志：复出后，我做的第一件事情就是力挺管理层的核心，建立一个好的班子让他们开展业务；二是让管理层和董事会有一个好的配合，让双方建立互信，然后更好地工作。 董事会有强势董事会和弱势董事会之分，如果管理层能很好地制定和执行战略，董事会的担子就很轻。否则，董事会就会加大战略控制力度，再不行就换人。现在这个班子越做越好，战略体现了，文化上也梳理得很好。 写菜谱的人当然是杨元庆，我的任务是看看他的菜谱，或者看看他写菜谱的思维方式合不合适。我和他们共同研究的是写菜谱的方法，具体写法是他们的事。 CBR：创始人复出并取得成功，往往都伴随着对那些曾经使公司和个人成就辉煌的理念的反叛。例如苹果的乔布斯和嘉信理财的施瓦布都在复出后另辟蹊径。您的复出是否也带来了新的理念或思想？ 柳传志：在并购后的4年里，联想失去了一些在中国建立的很有用的东西，如“搭班子、定战略、带队伍”。国际CEO的方法是单对单进行领导，而不是用一个班子去领导。但联想过去的习惯是，遇到重大问题，领导班子先务虚，然后再务实。一个班子反复考虑，把事情都想透，这就是过去中国联想写菜谱的方式。这种方法不仅在中国联想得到了很好的效用，在弘毅投资也被证明是行之有效的。弘毅投资了23个企业，10亿多美元，这些企业在金融危机中一个也没问题。弘毅不投那种赚快钱的企业，而投那些具有发展潜力或者需要机制改造的企业。 这些好的工作方法在过去几年的联想集团中都被颠覆了，现在需要恢复这种传统。所以，不存在颠覆以前理念的问题，恰恰要颠覆的是外国人那些不合适的做法。这是向传统的一种回归。 CBR：您一直力挺杨元庆，不过如果将董事长和CEO的关系比照成皇帝和宰相的关系，那么就像皇权和相权总是互相博弈一样，董事长和CEO的关系也比较微妙。为什么您对杨却一如既往地信任？中途有没有动摇过？ 柳传志：我不仅对杨元庆信任，对联想控股下面那些公司的负责人也是这样。我想自己是在做一件很难的事情，我们要做“没有家族的家族企业”，家族企业的好处就是企业有主人。所以接班人应该在企业中有股份，又有高度的事业心，把企业当成自己家的事情来做。因此，在这样的考虑下，我和杨元庆他们的关系就不是皇帝和宰相的关系了。 当然，对杨元庆他们的信任，你们现在看我很坚定，但我在底下一日几变的时候你们没看到罢了。上去的人未必不会下来，但总体上说是不会下来的，因为在底下一日几变的时候我已经反复权衡过了。 CBR：您在1990年就在考虑接班人问题，对接班人有什么选拔的标准？ 柳传志：企业领导人要做到两点：一是对你所在的行业要有深刻的认识，二是对企业的基础管理要非常娴熟，包括“搭班子，定战略，带队伍”等。在制定战略时，有一个大的系统设计，对下面的人该做什么都了然于胸。符合这些条件的人就可以做领军人了。 CBR：戴尔开始转型为IT服务供应商，联想集团是否也有清晰的战略转型计划？ 柳传志：戴尔业务下滑得比较厉害，它以前是直销大客户为主。近年来消费类和中小企业客户增长快速，戴尔没有适应这种消费者结构的改变，就像当年康柏没有看到大客户的增长，而输给了戴尔一样。 联想近期的战略是：先把树上的果子摇下来，不忙着种新树。也就是说，我们要先在新兴市场、成熟市场把消费类业务做好，再考虑下一步。我们在中国的消费类业务做得这么好，但在买了IBM PC后，在成熟市场也在做和戴尔一样的事情，就是关注大客户、卖高端产品，所以消费类市场没站住。现在我们要把这一块市场抢下来。大客户都是定制路线，满足他们的需求；而消费类市场则更关注推新品，这两个市场的供应链完全不一样。因此，我们要重新建立IT供应链系统。这也是外国CEO的不足，他为了短期利益，不肯花七八亿美元重新建立IT系统。 CBR：那么，在把果子摇下来后，从联想控股的角度考虑，会售出PC业务吗？ 柳传志：不会。联想控股不论是做直接投资，还是像联想集团这样的核心产业，都是不卖的。对于核心产业，我们选到合适的人，一起把企业培养起来，让它上市。那个人就自己当皇帝，有主人翁感。 联想控股下面，我们还有弘毅投资与联想投资，这两个投资基金回报率很高。此外，我们还有个高科技产业化的孵化器，这是和中国科学院联合成立的联想之星，我们希望亲自动手解决中国高科[8.19 0.00%]技产业化的难题。 在产业投资层面，弘毅投资与联想投资有一个非常实际的体会是：事为先，人为重。行业有不同，但做得好不好，关键还在于人行不行，班子行不行。互联网行业很热，但我们有3个互联网企业没有投好，事后我们研究发现，几乎所有的互联网企业，从阿里巴巴[14.98 -0.93%]到腾讯，它们现在做的东西都不是最初想做的，都在不断地调整和变化。因此，我们要投互联网企业，应该更多地看人本身，因为项目的方向和战略是在不断变化的。当时我们投了一两个项目，如电子杂志，当时觉得很好。但领导人不能作调整，后来就垮了。弘毅投资目前最重大的板块是建材行业、玻璃纤维，我们看中的是这个国企班子的人。中联重科[10.32 -0.67%]做重工机械，我们投下去3年多营业额涨了10倍，利润也涨了10倍，也是因为有个好班子。因此，在产业热点方面我们可以关注，但如果没有合适的人，我们宁可不投。 CBR：有人说您有不可复制的高超领导力。就联想而言，您有上、中、下三重关系，上是国有身份的婆婆，中是董事会，下是团队员工，您是如何把各层关系理顺的？ 柳传志：我觉得自己没什么特别之处。非要说的话，就是我这个人意志力比较强。我要做的事情，想透了就坚决要做。企业如果有一个好的文化，就会像军队一样有战斗力。而企业要形成好的文化和核心价值观，第一把手的作用是极其重要的。 我做事非常注意以身作则。至于战略制定，以前我更多地思考如何写菜谱，当企业大到一定程度时，我就会更多地考虑天气、地里的粮食这类问题。而当企业面临危机了，我就只考虑碗里的饭。 总结说来，企业领导人应该有很高的追求和情商，要有很强的学习能力。我的学习能力就是从实践和经验中自己总结琢磨出来的，再适当地看看书。 老一辈企业家应该有意识地退、帮、带，充当起咨询顾问和高级幕僚的角色，而不应该事事都想着亲自上场“干三年、帮三年、看三年”。 复出危与机 文·茅理翔 企业完成交接班后，老帅重新出山并不鲜见。柳传志的复出，金融危机是一个诱因，但根源还是在于中国企业国际化经验的不足。我相信当年联想并购IBM PC部门时，柳传志就估计到了这一天。不过他还是下了那步棋，因为不如此，中国企业就永远没有占领国际市场的一天，这正是我钦佩他的原因。 由发达市场转向新兴市场的调整期，联想要对外宣示一点，即杨元庆仍旧是冲锋陷阵在最前线的少帅，最迟不超过5年，柳传志终究要重交权柄。 对联想这样的公司来说，接班问题还相对好解决，它毕竟已经有了比较完善的治理结构。实际上，广大中小民营企业的传承问题更为迫切，未来10年，将是中国“富二代”接班的高峰期，传承问题决定了企业的命运。 复出只作权宜计 2008年起，很多中小民营企业同样面临巨大的困难，许多创始人选择了复出。复出通常有两种情况，一是控制关键权力，二是全盘复出。不管有意还是无意，老帅们如果操之过急，就会扼杀继承人的积极性，甚至伤害其自尊心。例如，有些老帅认为继承人在广告、营销、管理上的开支过大，就把财权完全控制起来；有些老帅一看继承人的经营遇到一点点波折，就重新披挂上阵，完全推倒重来。这些举措都是不恰当的。 那些已经复出的创始人，应该仔细想一想，以后企业的传承到底该如何进行。既已复出，就要让继承人彻底退出3个月。否则，两人同时出现在企业，容易出现两个中心，令矛盾尖锐化，下属也会无所适从。复出的创始人可以将继承人安排在熟悉的企业家朋友身边学习，或者去专门的培训机构充电。在这段时间，双方可以缓解情绪，深入反省自身的不足及企业面临的问题。 在危机基本扭转的情况下，老帅还是要尽快放权，时间不可拖得太久。一旦老帅复出超过3年，继承人很可能会心灰意冷。特别地，相比常人，现在的“富二代”承受的压力更大，也更容易变得脆弱。 我有一位山东的企业家朋友，将原来在外资公司工作的儿子召回做总经理，后来企业经历波折，又重新收回经营权。儿子一气之下南下创业，开办了一家加工型企业而且成功了，而父亲的企业最后却倒闭了。所以，创始人复出期是企业的特殊时期，一定要做好继承人的心理疏导工作，维护好他们的威信。 方太的传承
那些成功传承的企业，传承过程通常都伴随企业的变革或转型，方太就是一个很好的证明。 创始人要开放、开明 经营方太前，我的事业遭遇瓶颈，所以实际上是我们父子一起完成了企业转型升级。我的经验是，作为父亲一定要开放、开明，父亲越是放权，儿子越是感觉责任重大，越是敢于接受挑战。权力是最好的激励，接班者无权在手，也就不可能发挥自己的能力。 传承过程中，老一辈企业家应该有意识地退、帮、带。很多时候，他们应该充当起咨询顾问和高级幕僚的角色，而不应该事事都想着亲自上场，所以我说“干三年、帮三年、看三年”。在给企业取名(儿子坚持取名“方太”)、确定项目(我要搞微波炉，儿子要搞油烟机)、产品定位(我要搞大众化，儿子要搞高端化)这些问题上，儿子赢了，我输了。这些只是细节，重要的是企业家要有明确的接班人培养计划。 从1996年方太创业至今已经14年了，前6年我都参与了，到2002年就完全进入“看”的状态。儿子也在不断成熟进步，他是理工科出身，话不多，却很严谨。方太提出市场定位高端化后，销售人员都坚决反对，因为产品推销难度太大。前3年大家要求降低价格的呼声非常强烈，我也有些动摇，希望能够覆盖低端市场，但儿子坚决不同意。1999年，竞争对手跟我们打价格战，价格比我们低一大截，方太的销售额连续几个月大幅度下降。销售人员给我打电话，请我过问一下价格。第二天吃饭，我和儿子边吃边聊价格的事情，他还是坚决不同意降价，饭没吃到一半就走了。后来太太劝我，要尊重他的意见，因为过去3年证明，他的决策是正确的。实际上，儿子的理由非常简单，方太很快有一款新产品要上市了，不但不降价，还要提价，他要从价值而不是价格上满足顾客。 淡化家族企业的色彩 家族企业还应该尽可能减少传承的障碍，因此，淡化家族管理色彩有更现实的意义。一旦七大姑八大姨都安插在企业，接班人上任后就很难树立威信。方太除了董事长、总裁、监事会主席是家族成员外，其他管理人员均由职业经理人担任。太太与我一起在商海中摸爬滚打多年，方太成立后，她也先后交出财务、生产权，仅担任监事会主席的职位。 此外，通过研究现代家族企业，我们制定了独特的三层治理模式，即经理会(由经理人组成)、董事会、家族会(成员均为家族成员)，三个机构分解职权、互相制约。经理会不仅有经营权，还有重大决策的参与权，每年两到三次的战略研讨会，我作为董事长是不参加的。这些淡化家族管理色彩的措施对成功的交接班同样不可或缺。 ［本文由刘铮铮采访整理而成。］
