爱华网人是不喜欢被人管的，他们希望被人领导；你可曾听到过“世界管理者”这样的说法？“世界领导人”，这才像话；教育领导人、政治领导人、宗教领导人、童子军领导人、社区领导人、劳工领导人、商业领导人，他们都是领导，他们不是在管理；胡萝卜永远比大棒有效，不信你拿你的马儿试一试；你可以“领”着他走到水边，却无法“管”着他去喝水；如果你想管人，那就管管你自己；把自己管好，你就愿意停止进行管理了；然后你就会走上领导之路了。 上述文字是《华尔街日报》曾经刊登过的一段话，名为《让管理靠边站》，来自于联合技术公司。它形象而生动的阐述了人人渴望被领导而非管理的现实。但是多年来，领导力研究号称管理学界的死亡谷，有去无回。作为经济学泰斗萨缪尔森的学生、管理名家汉迪的老师、四任美国总统顾问团成员、“管理大师们的院长”，沃伦.本尼斯却倾其一生着迷于领导力，穿越跟踪领导力梦想的旅程，著述颇丰。管理大师彼得·德鲁克对其的评价是：沃伦·本尼斯从不自吹自擂，却已经领先一步。 什么是领导力？通俗的说法是，一种让人莫名其妙地跟随你赴汤蹈火的号召力。庸医能够杀人，无能的领导者也能让人的力量减退。一个优秀的领导者的成长之路，尽管不是那么容易修炼成的，但是在大师的指引下，对每个人来说，还是有机会能够脱颖而出的。 领导者是什么人？ 在沃伦·本尼斯的成名作《领导者》中，本尼斯预见到伴随着巨大的挑战和快速的变革，一种新的领导者和新的管理理念已经在孵化之中。在新的时代，是一个各行各业都需要优秀领导者的时代。他旗帜鲜明地指出，领导力乃是成功企业背后的关键力量，要创造一个有生机有活力的组织，就必须利用领导力帮助组织形成一个全新的愿景，让他们看到自己能够达到怎样的高度，然后动员整个组织向着这个新的愿景迈进。新型的领导者能够把人调动起来，能够把追随者转变成领导者，又把领导者转变成变革者。有效的领导力可以将组织从现在带进未来，能够生成组织的未来愿景，能够向员工注入一种对于变革的责任感，还能够在组织中灌输新的文化和战略，从而将力量和资源动员并集中起来。 他颠覆了一直以来人们对于领导者的一些误解，探讨了真正的领导者“是什么人”。在本书中，本尼斯提出的几个核心问题：1、将领导和管理区分开。本尼斯颠覆了过去学界将领导依附于管理的观点，他认为，领导者对组织的目的起着不同的作用，和管理者不是一回事。“管理”意味着“带动、实现、负责、指挥”，而“领导”是“影响、指引方向和道路、行动、提出意见”。其所提到的一句名言，“管理者把事做正确，领导者做正确的事”被广为流传和引用；2、授权。之前学界的所有关于领导力的研究都是以权力和控制为基础，历史上，领导者的所为就是控制而非组织，压制而非放言，他们让追随者无法自我提高。而本尼斯指出，“领导者通过授权其他人来将意愿变成现实并加以维持，”自此引爆了授权型领导的潮流；3、愿景。本尼斯发现，领导者要想取得成功，一个阐述的清清楚楚的愿景或者方向感是最关键的要素之一，通过它，可以将与组织有关的所有人的专注力都集中在一起。这个看法获得了广泛的认可，今天人们普遍认为，所有成功的组织都不仅要有一个明确的使命或者目的，还必须要有一个得到广泛认可的愿景，二者缺一不可；4、信任。在本书中，本尼斯第一次将正直提升到很高的高度，认为诚实可信是成功领导者的必备品质，没有信任感的组织必遭大难；5、意义的管理，即组织文化的管理。本书特别关注了领导者在组织文化的塑造和传播中所起到的作用，并认为，领导者是阐明组织价值观、创造必须的象征符号、身体力行并以此传达组织行事原则的第一责任人。要想让组织保持竞争力，领导者必须创造能够促生治理资本的社交架构。但比架构更为重要的，是领导者应该创造一种互尊、互爱、互信的文化。 但并非具备领导特质的人就必然会成为领导者，理论上，每一个出色的领导者都必须要经历一段“熔炉”岁月的锤炼。 造就领导的“熔炉” 美国前总统哈里·杜鲁门没有上过大学，从小到大，他从未料想到自己会成为领导者，其他人也没有想到过。杜鲁门的人生彻底改变，发生在33岁的时候。那一年，他投身军旅，参加了第一次世界大战。他被派遣到法国指挥一个炮兵连作战，那是他生平第一次被迫在生命攸关的时刻领导他人。对他最初的考验发生在法国东北部莱茵河畔孚日山脉的一个雨夜。德军向他们的阵地附近投掷了一枚烟雾弹，而他的连队以为是毒气，惊惶四散，纷纷逃避。狂乱中，杜鲁门的战马一下子倒在地上，几乎把他压得粉碎。杜鲁门爬起来没有跟着逃跑，他站在那里，一动不动，然后用他曾听到过的所有粗话，厉声要求他的部下回到岗位，令行禁止。他们重新编好队，终于坚持度过了那一夜，而连队上的许多人最终也都平安返家。这些人在余生中，都忠诚于杜鲁门这位在恐惧中仍坚持不退缩的领袖。
那一夜，杜鲁门发现了自己身上有两个至关重要的特质：一、他身上蕴藏着十足的勇气；二、他善于领导他人。他喜欢这种发现。但将杜鲁门的领导能力发掘出来的，则是战争这座熔炉！ 2002年，在研究怪杰们怎样成为领导者的过程中，本尼斯和鲍彻·托马斯发现，领导者的领导地位总是形成于某个重大事件之后，而且往往是充满压力的事件。他们把这种造就领导者的经历称为“熔炉”。在成为领导者的过程中，这种磨练是一种不可或缺的要素。某种魔力发生在这种领导磨练当中，具有某些品质的个体经受了这种磨练之后，会形成新的、更高的领导能力——他们超越自我、脱胎换骨、焕然一新。无论遭遇什么，磨练会让领导者变得更强壮、更坚韧；不管考验多么严酷，他们会变得更乐观、更开放。他们不会失去希望，不会向苦难屈服。 而在接受“熔炉”考验的过程中，所有的领导者，都具备了四项基本的技能，这些技能使他们能够在“熔炉”中成长，而不是被其击倒。这四项技能分别是：适应能力、凝聚共识、独特而有号召力的声音以及操守(包括一套强大的价值观念)。这四大技能是在各种文化及情景中的成功领导者所共有的特质，是成功领导者的必备条件，是领导者的本质。这些技能能使领导者在熔炉中成长，而不是被其击倒。在这之中，最重要的技能是适应能力，领导者可以凭借它化逆境为顺境，愈挫越强。 成为优秀的领导者不是一件容易的事情，但是，学会领导要比我们大多数人想象的容易得多，因为我们每个人都具备领导潜力。 何以成为领导者？ 在《成为领导者》一书，本尼斯对“人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织怎样鼓励或扼杀潜在的领导者”这个重大问题进行了阐述。他认为，领导者是那些能够充分表现自我的人。他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及为了赢得他人的支持与配合，该怎样把自己的目标传送出去。最后，他们知道该怎样去实现自己的目标。他认为，充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习——从自己的人生和经历中学习。 同样在这本书中，本尼斯指出，领导者是后天造就的，而不是天生的。优秀的领导者尽管在背景、年龄、职业以及成就方面各不相同，但却持有两个一致的基本观点：首先，他们都认为领导者不是天生的，而是后天造就的。其次，他们都认为，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者。领导者没有兴趣向别人证明自己，他们始终关心的是充分自由的表现自己。这一至关重要的差别决定了一个人是“被驱策”还是“去领导”——如今，有太多的人选择了前者，而选择后者的人却寥寥无几。 除此之外，要想成为一个优秀领导者，需要不断的成长和发展，换而言之，需要终身学习。而让领导者变得杰出的所有特征中，最关键的是对提供指引的目标也就是总体愿景的关心。优秀领导者不仅仅是目标导向的。说到底，成为领导者是一种自愿选择的行为，如果你有这样的意愿，你才会踏上这条道路。但有太多的人仅仅是环境的产物，他们没有改变自己、挖掘自身潜力的意愿。 领导者的决断力 大多数组织用来评估经理人的典型标准通常有：技术能力、人际能力、概念能力、业绩记录、鉴赏力、决断力和人格。当然，其中的决断力最难以界定、测量或培养，被称为领导者最重要的能力素质之首。许多高级管理者都是因为决断力不足而中途下台或者升迁无望，偏偏是领导力中最为重要的部分却非常难以量化评估。 但本尼斯与其合作者诺埃尔.蒂奇在其新著作中，对这个只能意会难以言传的堡垒，进行了攻坚。他将这个难度极高的挑战进行了一场模型性很强的总结提炼，并将其变成了一个TPOV(可传授的观点)，以为更多的领导者和学习者所用。他们的研究发现，看似瞬间的完成的决断其实是一系列的动作，每一步都不能留下遗憾。所有伟大的决断其实都包含了一个环环相扣的过程。决断能力的高低决定了领导成功与否，也决定了组织中其他人的命运。 本尼斯认为，决断是有效领导的本质，是一个基于情境的决策过程，涉及到3个主要领域：人、战略和危机。在每一个领域内，领导决断的实施都要经过3个阶段：准备阶段、做出阶段和执行阶段。卓越的领导决断是以领导者所掌握的关于其自我、社会网络、所在组织以及利益相关者的背景知识为支撑的。 需要指出的是，优秀的领导者都是会讲故事的人，在做决断时尤其如此。领导者扮演着剧作家、制片人和导演的多重角色。他们在自己的头脑中构思剧情，然后先拿给少数可以信赖的朋友和同事看。之后，他们再根据这些人的意见做出相应的修改。接着，他们把剧本推上舞台，听取更多人的评论，不断地修改和调整，甚至直到停止上演。基本的故事主线是贯穿各个领导层的分故事和平台。 清晰的故事主线让领导者在做决断时可以实行“有准备的机会主义”。所谓“有准备”是指领导和以TPOV为基础构思未来的故事主线；所谓的“机会主义”是指无法预料的决断需求或时机突然出现的时刻。故事主线可以帮助领导者做出更可靠的人的决断和战略决断，而且对于成功的危机处理来说也是不可或缺的。 作者： 王喜军
