光明食品集团攻坚5+1主业:并购不停(1)



专访光明食品集团董事长王宗南:乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业等“5+1”核心主业,都将打造成国内龙头企业

编者按

自2006年8月成立起,光明食品集团的整合之路就从未停止过。

其改革方向相当清楚:明晰旗下各家公司主业,合并集团“同类项”资产。这既顺应了上海国资国企改革的大节拍,也挖掘出了企业潜在的发展能量。

如今棋到中盘,资产整合仍在继续,同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

一切的一切,只为一个“非常高的战略目标”:光明食品集团将建设成为国内一流、国际上有影响、具备集成能力的综合性食品产业集团。

然而,一切的一切,又离不开“改革”这个关键词。

改革,是本轮上海国资国企整合的必然路径。

因为,市场须臾在变,不改革,没出路。

东方早报记者 黄淑慧 实习生 施文

光明食品集团董事长王宗南称,对一个大集团而言,如果不能有效整合资源,则对企业绩效非常不利。早报记者 王炬亮 图

在上海此轮国资国企改革中,光明食品集团是领衔重组的重点企业之一。上海市国资委和东方早报联合推出的“上海国企再起跑”系列访谈,本期关注光明食品集团。

对于光明食品集团董事长王宗南而言,这已经是他第三次操刀上海大型国企整合:在执掌光明食品集团之前,他曾经担任上海百联集团的总裁,完成了这家中国最大商贸流通集团的整合。更早一些,他主导了友谊集团的整合。

2006年8月,光明食品集团由农工商集团、烟糖集团、益民食品集团三家公司合并而成,此后经历了多次整合塑造,一家大型食品集团的轮廓逐渐清晰:总资产522亿元,2008年规模销售收入700亿元;5+1核心业务,分别是乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业,打通了食品业上、中、下游;下辖4家上市公司,光明乳业[9.60 -0.62%](600597.SH)专攻乳业,金枫酒业[14.58 0.48%](600616.SH)聚焦酒业,上海梅林[10.99 3.88%](600073.SH)从事罐头及肉制品产业,海博股份[8.20 1.11%](600708.SH)从事出租汽车物流业务。

这位国企航母舵手,对于光明食品集团未来如何布局谋篇?王宗南明确表示,集团给自身赋予了较高的定位,要将自身打造成国内一流、国际上有影响的综合性食品集团。

做强做大“5+1”主业

2006年成立时即由三家企业集团合并而来,光明食品集团成立之初就开始了其改革整合之路。先期集团重点梳理了4家上市公司的脉络,使各家公司主业明晰,同时完成了集团内部相关“同类项”资产的合并。这既应了上海国资国企改革的大节拍,也挖掘出了企业潜在的发展能量。如今改革棋到中局,资产整理工作仍在继续,光明食品集团也同时在推进经营模式、治理结构等方面的深层次变革。

东方早报:在光明食品集团制定的中长期发展规划中,树立的战略目标是什么?

王宗南:光明食品集团的战略目标是将自身建设成为国内一流的、国际上有影响的、具备集成能力的综合性食品产业集团。我们的定位和目标是非常高的。

我们最近三年提出了要将“5+1”核心主业企业,也即乳业、糖业、酒业、批发分销业、连锁商贸业以及现代农业,打造成国内的龙头企业,有些业务板块的销售额要超过100亿元,有些业务板块的盈利能力要走在全国前列。通过这样的三年一个计划、三年一个阶段,逐步把我们的核心主业做强做大。

整合内部资源合力出击

东方早报:在此轮上海国资国企改革中,光明食品集团有哪些改革举措?

 光明食品集团攻坚5+1主业:并购不停(1)

王宗南:改革一直在进行,涉及到的范围和领域也比较广。主要是这几个方面:第一就是聚焦核心主业,把食品产业做强作大。集团食品产业链很长,涉及到的产品门类很多。我们只能够突出重点,一步一个脚印,稳扎稳打,把我们核心主业当中的重中之重做强做大。

第二,我们正在进行商业模式的转型。目前,食品行业比较突出的问题是毛利越来越低,刚性成本越来越高。我们提出了品牌塑造、科技研发、网络终端建设、资源控制“四位一体”进行商业模式转型,这样才能不断提高附加值,不断提升我们产品的核心竞争力。

举例而言,在科技研发方面,目前集团每年的研发费用是销售额的1%多一些、2%不到,这个比例相对较低。我们正在不断扩大这方面的预算,每年都在增加,预计在未来这个数字将达到3%,对于食品产业来说,这将是一个相当可观的数字。

第三,我们正在通过集团内部的重组整合、资源优化配置,来发挥资源的集约效应和协同效应。集团资产规模有500多亿元,企业资源非常丰富,如果一盘散沙,不能有效整合起来,企业的效率就不能提高。

东方早报:您刚才说到整合内部资源,目前光明食品集团内部有哪些可以整合的空间,准备如何整合?

王宗南:内部资源的整合还是有很大的空间。比如说,我们有农业,同时我们也有食品加工。从产业链的角度,上下游产业链之间可以有协同的地方。举例而言,金枫酒业“石库门”黄酒的主要原料是大米和糯米,且需求量很大。我们海丰农场本身是种植大米的,这两年海丰也在通过市场化的手段和金枫酒业进行战略合作,提供一部分大米和糯米给金枫酒业生产黄酒。

再比如说,我们有食品加工,又有食品批发代理和零售的通路,我们自己的产品首先必须在我们自己的通路当中展示和销售。类似这样的产业链合作,在集团内部将越来越多。

还有就是内部横向整合。比如说,光明食品集团成立以后,我们把原来属于光明乳业的“可的”便利和属于农工商的“好德”便利合并起来,采购、物流,信息管理完全整合在一起。虽然目前消费者看到的还是两个品牌,但其实内部经营管理已经一体化了。这样就进一步降低了成本,最终为商品价格的降低打下了基础。

接下来我们还要加强资金管理,以前旗下企业“各自为政”,存款、贷款都比较多,导致财务成本比较高,今后这方面也可以统筹管理。

总体而言,对于一个大集团,如果你不能有效地配置资源、整合资源,就会产生资源的浪费,对企业的绩效非常不利。

  

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