爱华网从2008年起，国务院国资委多次四字相告：现金为王。这成为金融危机中保全中央企业实力举足轻重的一步棋 文｜本刊记者 王 芳 近日有消息传出，中远集团在资本市场接连抛售金融股。先是9月29日，中远在上海联交所转让所持工银瑞信基金公司20%股权。随后的信息显示，中远集团可能又将手中所持的3250万股招商银行[12.85 0.39%]股份在上海大宗交易平台上抛售。 10月初，国务院国资委下发通知，明确要求央企从紧安排2010年财务预算，坚持“现金为王”，对于债务、投资、金融衍生品等重大事项加强预算控制。因此，在行业景气度不甚明朗的情况下，一些央企通过减持部分股权获取现金流。 这不是国资委在金融危机期间第一次强调“手握现金”的重要性。2009年2月国资委即启动重大投资专项检查，梳理中央企业的重大投资，严防风险，强化资金管理。这与国资委2008年4月、7月、11月三次会议强调“现金为王”一脉相承。 依然四字相告 临近年末，到了企业编制下年度财务预算的时节，国务院国资委依然是四字相告：现金为王。 国资委研究局局长彭华岗告诉记者：“从去年到现在，国资委多次提到了‘现金为王’。我们说企业手里拿着现金咱们就不怕，而且要准备两年发给员工的钱。之后中央企业积极采取了一系列措施，多方式、多渠道筹措发展资金。我们下去调研的时候，很多中央企业都说，你放心，我们手里有700个亿、800个亿。应该说增收节支在去年的会议以后，中央企业的措施就出来了，老总出差不坐头等舱，不住套间了。中央企业对建设项目进行了清理排队、调节，有效降低了投资风险。大多数企业风险管控得到了进一步加强。虽然也有些中央企业在这个过程中栽了跟头，但是我们看到大多数央企在这方面做了大量的工作，应该说有效的避免了风险。” 对于国资委“现金为王”的战略，许多央企今年严格执行。一位央企财务人士对记者表示，他所在的企业规定，2009年度有息债务比例不得超过35%，利息保障倍数不能低于5。国家电网、中化集团、中国水利水电集团、武钢集团等企业，已经在信贷资金之外扩大企业债比例，优化债务结构。 最近，国资委对央企提出了三项现金管理的要求：一是要加强信贷政策走向分析预测，做好资金管理预案；二是要认真分析集团财务资源对发展战略规划的保障能力，坚持量力而行原则，谋求资金的长期动态平衡；三是资金支出预算要充分体现效益优先、质量优先原则，严格控制资金支出范围与结构，并通过资金集中管理、加速资金周转等手段，减少资金沉淀，提高资金使用效率。 在“现金为王”的战略上，国资委还是希望中央企业战略性地活用资金，而不是一味地将规模继续做大。
中远：“等待买下午五点的活鱼” 早在2007年7月，中远就成立了研究次贷危机的领导小组，总裁魏家福亲任组长，成员有总会计师和几个金融学博士参加。通过海量信息的综合研究分析，领导小组得出了一个结论：这场次贷危机如果进一步深化，将会摧毁美国的金融体系，进而波及欧美。中远当即采取了六项紧急措施。 “第一，把我们在外部银行的借款迅速转到中国银行[3.23 0.00%]，防止外国银行顶不住，影响正常经营。” “第二，我们大量的运费都存在外国银行，我们要迅速转到中资银行，以防止银行倒闭，一个晚上把所有的钱全部丢光。现在证明有14家银行倒闭了，而我们没有出现问题。” “第三，我们立即决定停止大规模的船舶投资，今年年初就取消了126条新造船的计划。” “第四，根据‘现金为王’的原则，手上握有数百亿的现金，所以，现在晚上睡觉我们可以是高枕无忧。” “第五，我们和中国银行签订了全面的战略合作伙伴关系，把业务给它。它要在不论任何情况下，保证中远的资金供给。” “第六，有人问取消了造船的机会，我们怎么发展？我说，我遵循中国妇女买活鱼的一条准则：那就是大部分妇女是早上八点买活鱼，20块钱一公斤；少数有金融头脑的妇女，下午五点去买活鱼，10块钱一公斤。等到金融危机进一步恶化，银行不借款，船厂的船没有金融支持的时候，我们去买下午五点的鱼，就可把船捡回来。” “这就是我们应对危机的方法，这叫有准备的企业。”回顾金融海啸掀起的滔天巨浪，魏家富感慨万千。 中石油：“现金保障国际化战略” “面对危机，中石油在财务管理上及时调整策略，通过积极融资、资金集中管理、压缩开支等方式，保证了现金储备的充足。”中国石油[9.98 -0.20%]天然气集团公司副总会计师温青山说。 从油田的长远发展考虑，中石油每年要在固定资产方面投入3000多亿元资金。金融危机爆发后，油价下跌，利润缩水，企业的现金流出现了1000多亿元的缺口。面对困难，中石油积极从外部筹措资金，确保开发需要。通过银行综合授信、签订长期借款合同、银行间市场发行中期票据等方式，筹措低成本资金近千亿元。 在对外融资的同时，中石油进一步加强了集团内部的资金集中管理，通过统一融资、收支两条线和账户统一审批等方式，最大限度地将资金聚集起来。对于海外资金，则建立了全球资金池，实行资金的全球调动集中管理。 温青山告诉记者，有了现金的保障，中石油集团积极实施国际化战略，加快“走出去”步伐，新项目开发取得重大进展。 招商局：“一回生二回熟” 针对金融危机，招商局集团规定，2009年度有息债务比例不得超过35%，利息保障倍数不得低于5，上半年资本性支出同比减少89亿元，手持货币资金比年初增加31.3%。 “其实，1997年给我们的教训我觉得是深刻的。经过1997年东南亚金融风暴的招商人，对于严格控制资产负债比，严格把握质量、效益、规模发展的理念，有着比较高的自觉性。我们随时把握我们资产负债比不要超过50%，有息负债率不要超过40%，即使在前几年业务高速发展的过程中，我们也始终把握这一条线。”招商局集团有限公司总裁傅育宁告诉记者。 据介绍，招商局集团内部有一个财务模型，高度关注集团的经常性利润，高度关注集团的现金流。傅育宁说：“所以这次全球金融危机，招商局和1997年有比较大的区别了。我们手里的现金是充裕的，招商局的负债比是不高的，我们有足够的空间进行应对市场放缓带来的困难局面，同时我们还有一些在市场低迷的时候捕捉机会的能力，这是招商局今天的状况。”
