爱华网三、周全而迅捷的行动是应对经济动荡的关键
在根据各自的不同情况制定不同的战略之后，更重要的是战略实施。在这个极具挑战性的市场中，埃森哲相信虽然这次经济下滑对不同的企业会有不同的影响，但所有企业都必须在以下四个方面迅速行动：
1. 快速而且可持续的成本管理
面临当前这样不利的经济环境，企业需要立即采取短期有效的减少成本的措施。许多这类措施是众所周知的，比如说策略性的缩减开支、削减不必要的支出、资产处置，同时对其它近期应付款项进行评估等。但有效的短期成本管理所涉及的不只是财务部门。包括外包在内的新的运营模式也是值得考虑的，在有些情况下，重新评估和改进整个供应链以及采购组织也是非常重要的。而在条件合适的情况下，把节省下来的资金用在销售和客户服务方面有可能是把短期盈余转化为长期优势的一个不错的选择。在这个过程中，对那些采取积极的削减开支行动的企业来说，一个挑战是如何能够预计到这些行动的全面后果，以避免在切除脂肪的时候把肌肉也切掉了。减少成本的速度和程度都必须兼顾保留关键的业务能力和未来的价值来源。
在关注当前的成本结构的同时，成功企业是绝不会忽略为公司及其股东创造可持续的未来价值的。对于成本缩减与价值创造，成功企业一向奉行”二者缺一不可“的战略。它们追求的是在加强其战略地位的同时在它们的成本不具竞争力的商业领域进行快速和持续的成本管理RSCM。
与此同时，有些过去被认为是无法削减的支出现在也应该有可能处理了。经济下滑的好处之一是人们对变革有心理准备，公司应该利用这个机会推进那些在经济形势好时会遇到强大阻力而又应该进行的变革。例如，世界上最大的集装箱船运公司，丹麦的穆勒-马士基集团在这次经济动荡中改变了战略。它公开宣布的战略长期以来都是基于两点：a保证在其主要贸易路线上的市场份额是其最大的竞争对手的两倍;b完全纵向一体化。在2008年上半年，该公司改变了对市场份额目标的高度强调。更重要的是，在100多年的历史中，第一次向来自公司链条体系之外的竞争者开放了其高度纵向一体化的定价模式，在公司内部，供应部门现在需要面对来自外部市场的价格竞争，而采购部门则在公司内外拥有了更丰富的选择，该集团因此成功地减少了运营的成本。[1]在中国，今年以来，广汽集团要求上至总部下至车间班组都要制定压缩成本的目标。各企业老总出差，已经被要求从头等舱降到商务舱，再降到经济舱。而且要求所有会议尽量不去酒店，而该公司以前在外地的五星级酒店召开几百人的会议是常有的事。[2]
在这方面，企业高管们必须要特别注意两点;a. 如何做到在应对短期问题而削减成本的时候不影响企业在中长期的生存和发展;b. 如何能够寻找到合理的缩减开支之处以确保不损害关键市场的份额以及关键渠道的满意度。
2. 客户获取与保留
在当前的市场中，企业客户和消费者都在减少支出。然而，企业必须努力优化在营销、销售和分销体系等领域的以客户为中心的投资。如今，在许多行业里竞争已经太多样化，也太激烈，从而不允许在涉及到公司的客户群时心存侥幸。那些能以成功者的身份从这次经济下滑中走出的公司将是那些能够保持其原有客户群，同时能从较弱竞争者手中夺取国内夺取国内市场份额并成功打入世界其它市场的公司。
在这个不确定的时期里，企业必须要变得更加以客户为中心，必须加强和改善客户关系管理体系。这就要求针对不同的客户提供不同的解决方案、产品与服务以及报价，以优化这些因素对客户和自己的价值影响。同时还要积极设法吸引和留住那些最佳客户并以合适的方式放弃那些最差的客户。
在经济下滑的时候，那些拥有更高性价比的商品和服务将受益，而那些被视为过分昂贵的商品将受到打击。消费者的消费模式也可能以令人意外的方式发生转变。例如随着经济下滑对人们购买力的不利影响，许多人减少了出行，而更多地选择了网络购物。 据报道，根据淘宝网的估计，2007年9月份全国网购的交易额是43.1亿元，而在2008年9月，全国网购的交易额是101.74亿，为前年同期的2.36倍。[3]
在当前以及未来，绩效最好的企业都将是那些在应对充满商业领域的复杂性、不确定性以及风险的同时坚持以客户为中心的企业。这意味着清楚地知道客户群里风险和机遇之所在，也意味着寻找新的联系客户的渠道，尤其是那些客户自己能控制的渠道。同时，这也意味着更少地关注为了获取短期收益而增加与客户不必要的交易，而更加重视促进与客户之间以信任为基础的长期关系。
无论您的公司是直接服务于消费者还是服务于其他企业，现在都是投资于了解采购模式可能发生的变化以及哪些新需求正在出现的好时机。尽早行动以预测并满足这些需求，能够帮助建立牢固的客户忠诚度，并为未来的增长建立一个良好的基础。
换言之，企业必须要变得更加以客户为中心。这就要求针对不同的客户提供不同的解决方案、产品与服务以及报价，以优化这些因素，在这方面，企业高管们必须注意四个关键问题：a. 如何对客户需求和行为的变化及时作出恰当的反应;b. 如何维护好现有的客户群并从中获取最大的价值;c. 如何让一线员工变得或者继续以客户为中心;d. 如何衡量在客户获取和保留方面的绩效。
3. 卓越营运
应对当前这样的经济下滑所需要的不仅仅是削减成本，更重要的是卓越运营。卓越运营是与降低成本相关的一个关键领域，但它同时还可以产生长期效益。通过在诸如供应链等领域采用适应今天全球市场的新经营模式，使运营和交付能力标准化和产业化，企业不仅可以缓解短期压力，而且可以在多方面提高效率并在经济下滑的过程中形成明显的经营优势。对那些在全球运营的企业来说，全球交付和外包将是他们精简和优化业务流程的关键步骤。企业还应该在发达国家和新兴市场中寻找新的增长机会，提高在现有市场中的份额，优化商业流程，对成本进行结构性调整，并加强整个机构的灵活性。通过强化运营焦点，提高效率和灵活性并进行必要的重组，企业可以建立有效的全球运营模式，创建精益和敏捷的组织，开展持续改进计划从而把那些优秀的决策过程所需的基本的特征嵌入整个运营中。为了实现这些，还必须改变企业文化和员工的心态，以使这种大规模变化可行并被乐意接受。而且，在当前的这种经济环境下采取这些行动所付出的成本是相对较小的。
供应链是公司实现卓越运营的关键。对许多公司来说，供应链成本在运营成本中的比重高达75%，故在这方面削减支出对公司的绩效有着重要影响。例如，埃森哲帮助西门子通信实施的一个供应链改造计划减少了其33%的目标预测错误target forecast errors和50%的失败成本nonconformance costs。
在这方面，企业高管们需要特别关注的问题包括：a. 如何从渠道中获取最大的价值;b. 如何在当前的环境下增加企业的市场份额;c. 你的外包战略是什么;d. 如何把握集中与分散管理的度。
4. 有效的并购
对那些拥有必要资金的公司来说，今后一两年内可能有机会以较低的价格购买其它公司和业务部门。在当前这样不利的经济环境下，目标公司的市场估值会下降，而竞争会减少，故并购价格会较低。那些有办法找到支持并购的资金的公司应该利用这个低价格、低竞争的时机为未来的发展而建立市场领先地位。虽然有人可能会主张应该等资产价格进一步下跌之后再出手，但由于出售方希望避免可能出现的以跳楼价甩卖的局面，那些最好的资产往往最先出现在市场上。在这种情况下，明确企业发展最需要什么资产非常重要，这样可以避免盲目地购入一些并不特别需要的资产。在中国，以前出现的跨行业整合的趋势并没有消失。对那些有能力的公司来说，对规模、市场份额、市场范围以及稀缺资源的追求将使得并购仍然是一个非常有吸引力的增长来源。例如，肉制品行业的两大企业———双汇和雨润不约而同地计划在今年进行逆产业链收购，向上游扩张，以掌握全产业链并最终掌握市场话语权，成为两大巨头的共同目标。[4]
但是，企业也必须意识到，在执行有效的并购战略中固有的风险依然存在。这包括迅速有效地实现协同并创造价值，同时还要发展持久的业务模式以有效地联合行动。但是，在埃森哲看来，好的并购机会仍然是存在的，但一定要确保正确的并购步骤，例如，资产负债表的合并、客户整合、供应链优化和共享服务，以及为文化整合奠定基础，这一点在在跨国并购中尤其重要。
在这方面，企业高管们首先要回答的问题是：a. 企业是处于并购其它企业的地位还是面临着被并购的可能；b. 当前的市场环境对企业的并购战略和并购方式有什么影响。
四、在实施应对战略过程中必须注意的三个问题
无论选择了哪种战略，受益最大的总是那些采取了果断行动并有效地执行了其战略的企业。根据埃森哲的经验，执行能力可以被认为是决定一个企业能否在不确定的时期实现卓越绩效的最关键因素。
在我们看来，有效执行的三个关键因素是：在正确的时间获得正确的信息，把拥有合适技能的合适的人放到合适的位置，通过在不确定的时期不得不进行的改革来改进企业的管理。下面我们简单探讨为什么绩效管理能力、人才以及改革管理和领导是有效实施战略的关键。
企业绩效管理
埃森哲的研究表明，在经济低迷时，对卓越绩效企业来说关键的是拥有必要的企业绩效管理能力，以迅速地在最接近客户的地方做出符合实际情况的决策并在竞争中胜出。如前所述，在这种情况下，有两个因素是至关重要的：用于决策的信息的质量和全面性，以及综合考虑不同决策可能带来的后果的能力。战略规划更好的业务组合管理和风险评估、规划和资源分配理解影响绩效的重要因素的能力，绩效监控监测关键指标和影响因素并采取行动以更加接近客户的能力、和整合分析支持利用在全球/跨国机构中分析技术基础和人才的能力等是几个关键的可以帮助公司在动荡时期成功地执行战略的能力。
人才
能否有效地执行战略取决于人，一个战略的好坏与实施这个战略的人的水平高低同样重要。
与以前相比，寻找和管理人才的任务已变得更加复杂、动荡并充满了矛盾。在上文中我们已经对这些情况有所分析。这里需要补充的是，虽然当前的这次经济下滑可能会在一定程度上缓解中高层管理人员和高级技工短缺的问题，但作为一个长期的结构性矛盾，它在相当一个时期仍然不会消失。同时，伴随着中国经济的转型，对拥有新技能的人才的需求将继续上升而根据以往经验，教育系统的反映往往会滞后，这种矛盾也会继续存在。这些情况反过来要求公司制定新的工作方法，在人才的使用方和供给方之间建立一种新型关系，以应对当前的这次动荡，并为未来的发展作好准备。
下面是一些企业可以用来度过这个动荡时期的办法：
招募竞争对手在经济下滑时放弃的人才。西方国家发生的经济衰退将使更多的人才到中国寻找机会。那些希望雇佣合适人才的中国企业完全可以利用这个好时机寻求所需的关键人才。例如，上海市人力资源和社会保障局、上海市金融服务办公室联合组织了“上海市赴英美招聘高层次金融人才招聘工作团”，于去年12月5日发团，共有包括中国银联、浦发银行[12.96 -0.46%]、上海银行等在内的27家金融机构参团。 此次中高端招聘岗位170余个，包括金融机构风险管理和控制、资产管理、产品研发、宏观经济和政策研究、行业研究、金融工程、金融衍生产品、合规、保险精算、基金经理、个人理财业务、养老金受托业务、信息技术、业务销售、经营管理等15个类别。[5]
通过与员工保持经常和主动的联系，就其表现和职业发展经常沟通，以在经济动荡时保留关键人才。
尽量避免如冻结薪水、停止招聘或大规模裁员这样极端的举措。尽可能采取绩效取向的薪酬计划，并通过自然减员来减少员工。
促进一个易于参与的企业文化以在员工和直接主管之间保持紧密联系，这是加强员工参与的最重要的办法。明确领导责任可能是鼓励主管重视员工参与的一个有效手段。
避免削减培训预算，相反，只取消那些确实不必要的培训。
经济低迷也为调整和升级企业的人力资本以更符合未来的运营模式提供了一个理想的时机。把企业所需要的人才组合与目前拥有的人才进行一番直接的比较可能会使管理者清楚地看到在企业的哪些地方还存在缺口，在哪些地方存在冗员。对很多公司来说，这是一个很好的解决这些问题的机会。虽然在裁员的同时进行招聘容易引起员工的敏感，但这可能仍然不失为一个理想的投资于新的技能和能力的时机。
不断变革管理与领导
对于大多数企业而言，要在这个动荡时期很好地管理在不断变化的环境中有效运营的能力并非易事。动荡时期意味着高度的不稳定，因此，不论采用何种战略，那些能够迅速适应变化并实施变革――换句话说，那些在商业中拥有“不断变革管理”这种竞争力――的企业更有可能在今天的全球经济中实现卓越绩效。当然，影响企业管理变革的一个因素就是领导层。能够最有效地在动荡时期进行管理的企业总是这样的企业，其领导层能够为公司确立一个恰当的战略，能够激发员工的热情和智慧，并让他们在动荡和不确定的环境中专注于企业的目标。
五、结论
总之，从到目前为止的情况来看，这次经济动荡还将持续一个时期，而对其持续的时间长短和下滑的程度人们尚未达成一致意见。在面临不利经济环境的形势下，是否能坚持转型的正确方向，将决定未来中国企业是否能克服全球经济危机的不利影响，实现长期持续稳定增长，也将决定企业能否在市场竞争中更好地生存和发展。
埃森哲2008中国卓越绩效企业研究表明，当经济处于高速增长时期，许多企业迟迟不做转型的努力，它们通常要等到市场发生动荡和经济出现萧条时，才开始采取行动。但这时往往已经太迟了。相比之下，卓越绩效企业则能够做到未雨绸缪，它们深知实行变革的最佳时机是当自身仍然处于市场领先地位之时。他们往往及时采取措施，积极地通过升级产品和服务、以及在与客户的每一次互动中为客户及企业创造价值。在这一场由经济下滑进一步催化的结构性的变革、或新一轮的改革和重组面前，他们将发现更多的发展机会。无论经济形势的好与坏，这些企业总是创造性地并且持续地实施积极变革，以应对市场的变化。
在这次经济下滑的大环境下，中国企业需要做的事情至少包括以下几个方面：分析经济形势以及政府政策对自身运营其中的行业的影响和对本企业的可能影响，分析本企业的现状并据此制定应对当前形势的战略和策略，尽可能迅捷和有效地执行这些战略和策略以在经济动荡中不仅能保证生存而且能为未来的发展奠定良好的基础，实现卓越绩效。
总体而言，未来一个时期将充满机遇和挑战。我们在正视困难的同时，也应该有充分的信心：中国企业只要有清醒的认识，在资本、资源、人才、消费者和创新五个方面扬长避短，坚持正确方向，尽快实现经济和企业的进一步改革和结构性转变，我们就一定能够走出经济周期的低谷，实现持续、稳定、有效和高质量的增长。
