爱华网京东商城的商业模式说起来很简单，就是电子商务。虽然刘强东一再强调，他不认为京东是一个互联网公司，他说京东就是做零售，是一个零售商。不管怎么看，京东实际上通过电子商务进入到一个本来竞争已经很激烈、垄断性已经很强的行业。
这些年来，家电企业对国美、苏宁的依赖越来越大，这两家渠道商占到家电消费市场1/3的份额。去年，海尔的净利润只有1.5%，其他厂商大都在1%以下。这种格局和国美、苏宁的强势是分不开的。正当家电企业很沮丧，觉得这个格局很难打破的时候，京东商城让我们看到了一条可能的路径。这个路径在国外已经取得了成功。比如，美国的新蛋(Newegg.com)是全美规模最大的IT数码类网上零售商卖3C产品；亚马逊做网上零售已经很成功。为什家电就不能用这个模式做起来？安装、物流、导购，这些都不是真正的障碍。
对于京东而言，它崛起的前提是突破厂商对它的控制，它的出现打乱了既有渠道的格局。厂商对它又爱又恨。爱的是它提供了第三条道路，厂商可以以此向国美、苏宁讨价还价。恨的是在这个过程中，京东的价格优势很大，对现有体系冲击得太厉害。厂商的第二条，甚至于第一条道路给搅乱了，这种阵痛是很厉害的。所以很多厂商不向京东直供，而是让一二级经销商供货，就是为了控制京东的降价幅度，制造一个防洪堤。但如果京东真的能够把规模做大，家电企业是乐见其成的。
不过，当京东做到一定规模后，它一样会把价格抬上去。这就涉及到京东的盈利能力问题。对于一家互联网企业来说，成长性是它早期的主要目标。京东商城不是不可以盈利，如果要盈利，就不会有这么快的发展。它放弃了眼前的一些利益，追求更快的发展速度。这是一个企业的路径选择问题，而不是它的模式注定不能盈利。当京东的销量达到一定规模，它涨价1%，东西不会卖不出去。现在京东的第二轮融资已经到位，从战略上说，刘强东不应该追求短期利润。
京东做得很辛苦，它现在是在仰攻。它面临的最大问题是量还不够大，而且它要用最快的方法跨过这道坎。就好像你要游过一个水下通道，必须憋一口气，游到对岸才能换气。最好的方法当然是越快游越好。这种成长轨迹在国美早期也曾发生过。国美占用厂商资金、向厂商摊派费用，目的就是为了获得最快的发展速度。一旦做大了，这些厂商就被它绑架了。这对国美是个正循环，对厂商是个恶循环。对京东来说，同样如此。没有量，就无从谈行业地位，规模是行业话语权的惟一来源。这是一环扣一环的。如果京东追求现在盈利，上不了规模，就不可能把成本降低，未来就更没有利润。
京东何时可以盈利？我感觉，当它在同一产品上的销量达到国美1/10的时候，它对国美的威胁就很大了，厂商会加大对它的支持，京东会有一个大的跨越。
对于京东的大而全战略，我不是很认同。要知道，并非客户的所有需求你都要满足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著称。当有客户提出，让它搞头等舱、商务舱的时候，它的董事会否决了，因为这些服务会让西南航空的商业模式不够纯粹。只有纯粹的才是高效的。京东现在要明确举出一面旗帜，而不是到处插旗。
