爱华网危机总是不期而至。危机总是英雄的机遇。
某家纺企业的营销副总杨谏，就在金融危机之前两个月进入了企业。这个企业还是不错的：产品线非常宽；生产管理早就不是问题，质量在行业内有口皆碑；海外业务占到60%；国内已经有批发商近百余个、400余个城市的经销商拥有品牌专卖店(或混搭的专卖)600余个；现金流不错，周转顺畅。按照他的计划，这个企业所要做的事情无非是：稳住外贸的业务，将外贸与国内业务拆分成两个独立运营的事业部；全力建设国内的渠道，走品牌路线；做好产品设计工作，从行业内普遍的软肋上下手打造竞争力。
上天仿佛总是要考验有想法的人，他还没有把与老板谈好的初步计划付诸实施，危机打乱了一切：各地销售一片惨淡，外销不仅仅是卖不出去的问题，更有海外信用扫地带来的大批坏账。在年末的总结大会上，大家都慌了阵脚，下一步该如何做更是莫衷一是。归纳起来是这样几种观点：
其一，金融危机来的虽快，走得也快。我们过去几年国家天天喊着有问题，我们的生意不一直都是高速增长么。这个观点刚刚抛出了，就被老总狠狠批了一顿。
其二，国外的事情我们管不了，能减少损失就减少损失，有一单做一单。国外的坏账我们没有办法，我们国家又不会强势到美国那样，为了商业上的那点损失派军舰飞机去帮着要账。这是个事实，谁都改变不了。外贸的事情只能这样，只能等。好在客户质量还是不错的，比其他企业的损失相对小些。
其三，大政策在宣传“危中有机”，很多企业在公开场合也都表示要加大在国内的投入。行业内很多老板也都在筹集资金，想趁着大家慌乱的时候捞一票。因此，我们也可以这样干。这个观点大家争论得热火朝天，各有道理，最后还得等企业的当家人来定调子。
其四，国内市场现在很乱，价格还是很敏感的，我们采购因为规模大有成本优势，不妨把价格杀到底，这样至少维持周转不会成问题。众人对这个观点有出乎意料的一致意见。
其五，把给经销网络的各种政策都收回来，冬天来了，一定要减少开支。等春天来了才能有力气再打市场。这个观点也得到大多数人的响应。
老总锁着眉头，看着杨谏。杨谏一边听一边摇头。最后，杨谏常常叹了口气，开始给大家分析情况。
世界上有两类事情，一类是我们能够控制的，一类是我们不能控制的。经济条件好的时候，也有企业倒闭，经济条件差的时候，也有企业成长。关键就看我们能否把我们能够控制的事情做好。我们能够控制的是什么？是我们的信心，是我们的质量，是我们对产品开发能力的追求，是我们的信誉，是我们的政策和路线。此外的事情，基本都是不可控的。但有一类事情是介于可控与非可控之间的，就是销售工作。
销售工作不可控，是指大环境而言。金融危机来了，海外订单下降，国内整体规模缩小，这都是我们没有办法控制的。但是，是否就没有订单了呢？不是。也许经济好的时候，一年的国内销售规模是5000亿，现在变成3000亿了。那么这个现实的销售量都给谁了呢？内部的成分比例是什么呢？只要这个问题解决了，我们就知道努力的方向了。
在另一方面，危机所造成的恐慌，是心理上的。现实来临的时候，人都要承受。从危机开始到现在两三个月了，行业内有很多操盘手和老板叫嚷着要投入，看起来很吓人。我们仔细分析一下他们的心理就不会害怕。这些人可以分成几种。第一种是投机心态。反正市场也不好了，也不知道危机到什么时候。如果危机来的快走的快，这种态度可以稳定军心，甚至可以套市场经销商或者批发商一笔；如果危机迟迟不见转机，那么这种态度所需要的初期比如说三个月的投入也十分有限，对自己不伤筋动骨。这种企业不可怕，因为他们本来就不想做长线。如果危机延续超过半年，这样的老板跑得比火箭还快。如果危机持续时间段，因为其投机心理，也不可能有质的提高，最多就是维持现有的惯性而已。因此，这类企业并不可怕。基本可以从竞争对手名录上清除。第二种心态，逃跑。这主要是没有思路或者没有实力的企业。很多企业是靠借贷而在近期发展起来的，金玉其外败絮其中，经不住危机的冲击。这些企业最好的出路就是逃跑，转行。这些企业也不要去考虑。第三种心态，继续投入。这有两种情况。一是盲目响应政策，危机中有转机嘛，反正有钱，投入并不可怕，危机不会持续超过三年，三年以后还是好汉。二是无奈。有很多企业今年在经济高峰的时候新建的厂房，新投的设备，他退不回去。但如果他们没有深厚的市场基础，那么这种投入就是泥潭，会无法自拔。这种企业也可以不予考虑。上述几种心态的企业，不一定都被洗刷掉，但在市场上除了低价格竞争冲乱市场以外，不会有其他威胁。而低价格已经被证明不是国内市场运作的出路，不予考虑。最后一种心态，就是仔细分析可能剩下的3000亿国内市场和不可预知的国外市场。国外市场我同意大家的判断，在我们目前的实力下，没有能力去左右什么。而国内市场则不一样。这么大的市场足够我们去争取和奋斗了。那么我们要分析的是什么呢？就是怎么去卖，怎么赢得竞争力。
因此，在危机来临之际，要的不是慌乱，而是沉着。不是要退缩，而是要分析。进与退都要根据分析的结果来定，而不是一种直觉。可以这样肯定，在我们这个层面上，能和我们竞争的企业不会超过30家。这正是我们这样的企业崛起的一个机遇。一线的几个品牌已经不会有什么动摇，他们因为专守高端，不会受到价格困扰。
那么我们分析市场的变化和趋势，这样可以让我们知道下一步的努力方向。这个方向无论是否有危机，都会这样走。危机不是延缓了这个方向，而是加速了这个方向。在这一点上，我们必须有历史的眼光。只要这个方向是对的，一定要提前两到三年去做，而不要等到大家意识到的时候去做。先做和后做，其成本至少相差3倍到5倍，甚至有钱也无法冲破壁垒，这已经被以往的竞争给证实。
那么行业的方向是什么呢？我们喜欢拿服装做参照。我建议从更一般的意义上去考量我们这个行业。五年以前，做这个行业几乎不费力气。你有生产能力，剽窃一个样稿，就可以赚钱。那个时候的竞争力是生产能力。随后，有些工艺和设备需要资本来支持，这个时候，谁能先把这个问题解决掉，谁就是市场上的红人。从04年05年开始，罗莱、水星等走出不同的路线。罗莱走的是直接控制终端的路线，对终端把控能力强，成就了一个呼风唤雨的牌子。水星走的是代理商的路线，以调动代理商积极性为核心，也走出一条完全不同的道路。等等。我们可以这样说，在品牌的方向上，大家还没有一条真正成熟的路线，这正是早就品牌的时机。因为没有路，机会才对大家都平等。即使一线品牌，也还对市场的把控能力很弱。那么我们分析在品牌运作时代的几个可以预知的特征和阶段。首先是终端的竞争。就是终端的竞争力，对消费者的吸引力，我们产品增值的能力。这个竞争由这样几个因素构成：店面位置，店面大小，店面装修水平，导购素养，推介方法，售后跟踪和客户终身价值构成。目前，这个层面上，大家还没有完全解决专卖的问题。因此，解决专卖构成了第一道壁垒。
第二道壁垒，不在外面，而在企业内部。品牌有两套系统，一个是对消费者的系统，一个是对经销商的系统。对消费者的系统大家关注得多，但企业自身能力是我们发展的最核心动因，外面的则是诱因。对经销商的系统主要包括：顺畅的物流支持、明确的产品开发周期与卖点总结、针对终端的培训与人员培养计划、全局性的政策与市场推广、营销策划与督导等等因素。这里面，构成最根本壁垒的是顺畅的物流与明确的产品开发政策。我们知道，这个行业在物流上一直缺乏良好的配合，哪个企业先在这个方面做到让经销商省心，哪个企业将为经销商赢得更多的时间去思考市场问题，去开拓市场。而且，这个工作看起来简单，却是个硬性壁垒。我们如果能保证发货失误比率降到0.5%以下，我们就有把握建立一个无形的壁垒。
进一步，我们需要考虑的是，经销商的客户群体在哪里，成交的根本动因是什么，我们需要什么样的成交理由？在地摊上么？在价格上么？显然不是，过去不是，现在也不是。现在整个行业的分层次现象已经很明显，以后分的会更细致。这种定位不能简单从价格上来区分，地域上的、风格上的、工艺上的、功能上的等等都要综合考虑。这是两年以后可能出现的情况。我们只有提前把问题拿出了，有相应的行动，就会有相应的市场。
上面我们解决了几个问题：不要因为其他企业的政策左右我们的思路，理清了我们的竞争对手是谁，理清了眼下我们要做的几件有战略性的事情。
那么，具体到我们的现实情况，我们应该如何分析，如何下手。
先看我们的渠道。我们是三分之一专卖，三分之一混搭，三分之一的批发商。不论从其他企业的情况还是从我们企业的情况来看，即使在危机之前，批发商的利用价值也已经很小。和他们基本是买卖关系，没有办法形成品牌操作的共同利益群体。混搭的分两种情况，一种是在摸索中转型的人，他们可能成为专卖的群体，从而走向品牌道路。一种是维持现状或者退回到零售或者是地摊的水平上去。这个主要由资金和思路来决定。他们在目前情况下利用价值不大，但有可挖掘的部分。从我们的报表上看，占到出货量的50%，销售额的37%，说明他们利润贡献能力不强。而专卖的部分，出货量只占我们的30%，利润量却占到70%。因此，我们的方向已经不言而喻。
我们要做什么呢？先看他们缺乏什么。在任何企业中，都有一些关键性的细节起到战略作用；一个企业的竞争能力，就看这个企业对关键性细节的把握程度和多少。
他们现在缺乏的是标杆，是信心，缺乏系统的方法。我们过去没有把我们先进的经验给推广出去，没有开过动员性的会议。做的好坏的奖励与惩罚的对应标准不明确。现在我要批判一种观点，就是在现在阶段下取消对经销商层面已有的承诺。我们的竞争对手，正和我们一样，缺少有实力、有经验的经销商。我们如果失信于人，我们不要说去梳理和管理我们的经销网络，就是连保住我们的队伍都难。做生意是求财的，不是求气的。是要讲信誉的，这是我们下一步战略的基础。因此，我们要给那些成功的人奖励，要让他们成为标杆，要让后来者看到希望。这才是最根本的。信心，就是希望。
这样，观念算是理清。
在老总的首肯下，杨谏开始推行他的计划。除了物流体系的整改、产品开发以外，他做出三个让大家吃惊的决策：
其一，2008年以专卖形式产生的利润量(而非销量)排在前30位的经销商，思路活跃的10位经销商，店面最漂亮的10位经销商，在老总的带领下，于2009年3月初共赴马尔代夫进行为期15天的市场经验交流会议；
其二，2009年5月下旬，举办全国经销商大会暨招商会议，总预算在200万左右，并在会议上推出全新的5大系列产品和对应的卖点、说辞，并进行为期5天的销售实战训练，为下半年的旺季做好扎实的准备；
其三，采取分类管理政策，对于专卖、混搭专卖和批发商实施区别政策。公司品牌名义下的产品在6个月内逐步推出批发商的经验范围，新品三个月内不进入批发商的经营范围，将国内拆分为品牌经营事业部、批发业务事业部，批发商的产品、业务均完全从品牌工作中独立出来，逼迫批发商要么升级，要么退出。
经过近半年的努力，从后续的实施效果来看，马尔代夫执行引起了整个体系的轰动，竟然有100余人自费一同前往接受心灵的洗礼；在5月的经销商会议上，共有近一半的经销商签订了品牌改造协议，并成功与东北、华南和西南等空白地区的130余位潜在经销商签订品牌专卖合作协议。对应的，国内业务，上半年同比销量虽然有13%的下降，而利润却上升了8%。一个全新的布局就此形成。
可见，金融危机并不可怕，但面对危机如何决策却是最可怕的事情。沧海横流方显英雄本色，这个过程中考验的绝非仅仅是思路和对策，更有魄力、决心、耐力。
