爱华网在行业衰退显著的2008年度里，华为仍然取得了增长40%的不俗业绩，充分彰显了数年来华为强化集团战略管控的成效
目前，对于危机条件下未来世界和中国经济的走势，各方精英众说纷纭，对L、U、V、W型经济走势的争论此起彼伏、不绝于耳，对于企业尤其是企业集团而言，在这种高度不确定的环境中，如何加强集团战略管控显得极为重要。
竞争战略鼻祖迈克尔?波特认为，“战略配称”才是企业获取持续竞争优势的最核心因素，而运营效益是必要而不充分的。迈克尔?波特认为，日本企业在20世纪70、80年代以实际营运优势成功崛起，但是因为战略的缺失，导致日本企业整体竞争力下降以及日本经济的衰退。由于本来就缺乏明确的战略定位，在危机来临时，更普遍缺乏重新进行战略定位的能力，这使得日本企业深陷困境。
日本企业的前车之鉴，中国企业勿重蹈覆辙，前事不忘后事之师。中国企业集团需要加强集团战略管控，并从标杆企业集团在危机中的集团战略管控做法中寻求借鉴。而在应对危机、强化集团战略管控方面，做得较好的中国企业，华为显然是其中之一。
华为的逆势增长
2009年4月22日，华为正式发布了2008年年报。2008年华为全球销售收入达到183.3亿美元，同比增长 42.7%，也超过之前170亿美元销售收入的预期。净利润达到11.5亿美元，同比增长20%，净利润率6.28%。海外收入的比例上升到了75%，位列全球前50大运营商中的第36家。同时在标志企业健康程度的相关指标上，华为也表现良好。
40%的增长速度与华为一贯的成长速度基本吻合，但是如果相对比行业内其他主要竞争对手的年度业绩，就可知华为成就的来之不易和春风得意。2008年，爱立信净收入减少40%，诺基亚西门子亏损3亿欧元，阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电更是一塌糊涂。在行业前列的几位巨头之中，只有华为一枝独秀、分外妖娆。
华为集团战略管控的关键解读
华为的逆势增长，是其长期以来规范管理、改造流程、塑造企业文化和追求全球化发展的结果。比如，《华为基本法》是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”；华为引入西方大企业的优秀实践，与IBM、HAY、PWC、埃森哲等西方公司展开合作，在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量管理等方面加以改进。
在集团战略管控方面，华为带给我们以下四个方面的思考。
巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力
大量公布的数据和走访的事实表明，在金融危机条件下，我国沿海地区的大部分外向型企业举步维艰，而这其中，尤以OEM等简单制造企业受冲击最大，相对来说，有自有品牌和核心竞争力的企业，受冲击相对较小，也就是说，“微笑曲线”的两端企业要好于中间企业。这从反面证明了，从制造向创造、从OEM向ODM和OBM的转变，是中国企业转型和升级的必然。
华为走在了我国企业的前列，其多年在研发人员和资金的巨额投入，和对知识产权的高度重视，使企业获得了丰硕的成果。华为连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利达到25000多件。2008年，华为总共提交了1737项PCT国际专利申请，超过了松下(日本)和飞利浦(荷兰)，成为PCT国际专利申请第一大户，中国企业第一次在该排行榜名列榜首。
更值得国内企业集团借鉴的是，华为一直贯彻“领先半步策略”，避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为一直坚持研发战略要从“技术驱动”转变为“市场驱动”，规定每年必须有几百个研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。与此同时，华为探索以项目为中心的团队运作模式。从2000年开始在企业内部进行集成产品开发的变革，把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一经立项就瞄准市场和客户需求，并成立开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，确保产品一推到市场就满足客户需要。
金融危机对成本控制提出了严峻挑战，华为也提出了降低运作成本的要求，包括引起轩然大波的鼓励员工辞职事件，但是，2009年初任正非明确提出：必须确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入。
华为的做法与美国优秀企业不谋而合。美国企业吸取了上一次经济不景气期间的经验和教训。为了保持未来的竞争力，美国企业尽管采取了裁减员工、削减资本支出等措施降低成本，但却维持甚至增加了研发投资。如，微软尽管销售收入几乎没有增长，2008年第四季度研发投资增长了21%；英特尔2008年第四季度净利润下滑了90%，2009年其研发预算仍然高达54亿美元；3M过去15个月裁减了4700名员工，今年其资本支出将减少30%，但研发预算将基本持平或略有增长；芯片厂商飞思卡尔第四季度营收下滑了近40%，但研发投资下滑幅度只有6%。
决策权前置，让听得见炮声的人来决策
集团战略管控的立足点就是要对前线的市场信息有充分及时的了解和把握，华为则把它推向极致，要“让听得见炮声的人来决策”。
2009年1月，在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话中，任正非明确提出了“让听得见炮声的人来决策”。他提出：
后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。
基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火。
任正非对于后方机关不了解前线却拥有太多的权力与资源、设置了许多流程控制点而且不愿意授权、官僚主义及教条主义等现象给予了无情的抨击，明确提出将指挥所放到听得到炮响的地方去，把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。要以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
正如任正非自己所认为的那样，华为过去的组织和运作机制是“推”的机制，是靠中央权威的强大发动机在推。现在，要将“推”逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。
搭船出海，全球合资
我国政府鼓励企业“走出去”，很多企业也都做了国际化的勇敢尝试，比如联想、TCL等，但是实事求是地讲，这些以并购为目标和手段的国家化效果并不好，一方面引起了并购对象所在国的高度敏感和猜忌，另一方面，由于国际化经验和企业自身管理水平的不足，并购后的整合和运营效果都并不理想。反倒是，华为的“搭船出海，全球合资”的国际化之路越走越欢。
考虑到通信行业标准化程度非常高，主流标准占据90%以上市场份额，为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。华为目前已加入了91个国际标准组织，并在这些标准组织中担任100多个职位。通过了欧洲发达国家运营商的严格认证，已达到其主要供应商的要求，赢得了欧洲市场的拓展。
2008年华为75%的销售额都来自海外市场，这与其长期以来实行海外合资的经营战略密切相关。
华为这几年来进行了一系列的海外合资活动，如：2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立全球性的合资公司——华为3Com通信技术有限公司。2004年8月，华为与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司。2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司。
现在，华为建立起了一对多、多对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡。
化危为机，进一步拓展发达国家市场
大家都知道“危”中有“机”，但并非每个企业都能够、都敢于在危机中寻找发展的机遇，大多数企业毫无例外地实行紧缩战略，且看华为的例外好戏。
正当国际电信设备巨头还在思考如何渡过金融危机之时，华为却开始酝酿一场美国市场的“抄底”行动。2008年10月，华为北美区CTO查理?马丁表示，华为原计划暂缓在北美市场拓展，因为这一成熟市场难以渗透，但现在是突破良机，华为已持有美国移动运营商Leap Wireless的合同，在过去18个月中，公司在美国的雇员数量也已从200增至500人，公司还聘请大量美国本土员工充实领导阶层。
金融危机给了华为一个最佳的市场机会。虽然国际电信巨头在美国电信设备市场上已根深蒂固，但金融危机会让其市场和销售策略变得保守，而且这些公司都是上市公司，要对每季度业绩负责，有短期回报压力。而华为完全可以通过灵活的价格和市场策略进行市场渗透。
华为在海外真正赚钱的是在发展中国家和地区，但拿下欧洲市场和美国市场抢占制高点的好处不言自明：一是发展中国家的运营商一般也来自发达国家，华为可借此熟悉客户；二是对发展中国家的运营商有一个很好的示范作用。
危机中的集团战略管控三步法
卓越的集团战略管控，帮助华为在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略举措，以求最终能够创造更大的整体价值和整体竞争优势。
华为的做法虽然有其独特性，但值得思考和借鉴。对于所有企业集团而言，可以遵循以下三个步骤，以应对危机所带来的挑战，真正化危为机。
识别危机：识别影响企业的外部直接因素和间接因素。确定决定企业未来的产业环境以及一般环境的重要因素及其变化。只选择最重要的而且是不确定的变化环境因素进入情景规划。直接因素是产业环境因素，间接因素是一般环境因素。
评价危机：通过分析间接因素对直接因素的影响，判断直接因素发生的趋势及概率，评价直接因素各变化趋势的战略重要性。
应对危机：根据各直接因素趋势的发生概率和战略重要性，绘出危机情景规划矩阵。
根据不同情景制定不同的战略：依据战略上重要而且发生概率大的直接因素变化趋势，制定基本战略方案。依据战略上重要而可能性不大的直接因素变化趋势，制定备用战略方案。对于战略上不重要的因素，无论发生概率大还是小，在战略管理中都可以不予考虑。
