爱华网穆一凡 案例： A企业主要面向国内机械厂做配套生产，老板李总创业9年，连续几年业务增长一直很快。李总说，企业一共有3000种物料，能生产40多种产品，客户也达到了30多家。2008年销售额达到了6500万，但全年利润增长率下滑了2%，2009年的销售增长没有问题，但利润滑坡得更严重了。 让李总为难的是公司的销售。尽管一直在招收销售人员，却越来越难以搞清什么时间该收哪笔钱；而且客户每笔钱不一定一次性付清，有些小客户这笔钱付清了，其实还有大量应收款；有些客户钱款已付，但企业仍然没给客户发货。因为这样，销售部门经常和其他部门起冲突，现在企业的存货超过1800万，李总说，他不知道为什么有些货还是不能及时发出去，而且客户退换货物的情况也越来越多，这又加重了企业的成本和管理困难。 解答者：用友软件[26.11 -1.21%]企业流程顾问王林 企业管理的本质是平衡与顺畅并做到盈利，但在日常业务中存在常见的瓶颈性的问题会阻碍企业的正常流转。例如对于销售部门，每个企业应该问一问自己，能否掌握每个客户的应收账款多少？欠款多长时间？什么时间回款？ A企业在发货、开票和收款时，可能存在一张发票开多个发货单，或者一次发货开多次票等等“多对多”的情况，所以A企业的财务在开票时查不到相关的销售单据，也没法开收款单据。而且咋发货时，这些原因也会让发货单上的数量与仓库出库的实际数量不一致，不及时沟通，A企业的销售和存货管理部门之间的矛盾也在所难免。短期来看，这会导致A企业的财务损失，长期来看，会让A企业内部投机文化泛滥。由于销售、仓库和财务的记账依据各不相同，企业内部管理一旦失控，再好的企业也会被拖垮。
建议A企业按照这样的基本思路来管控销售：发货前，企业应该对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制，应收账款可以提前预警，通知企业进行催款；发货时，控制给超信用的客户继续发货，要求进入更高级别的审批流程，才能发货。 A企业也可以建立一套部门间数据共享的机制，从业务单据上收集信息，实时形成各种要求的报表，就可以对销售流向、结构、毛利、市场、货龄等进行全面分析。比如说查询每个客户的信用额度余额，根据经济情况适时调整信用额度，也可以明细查询到每笔业务或者每个产品的收款情况。 订单减少、成本增加和资金紧张等，是很多中小型企业面临的共同压力。有些时候企业内部进行管理升级就可以了，但有些时候需要进行业务转型或是商业模式创新。例如那些劳动密集型企业，就要考虑迁移劳动力；也可能要考虑压缩规模。但总之一句话，挑战之中存在机遇，如果企业能够成功应对，必然会脱颖而出，超越对手。(创业Q&A专栏收集创业者在创业过程中遇到的战略与管理困惑，由创业者、企业家、PE/VC资深人士等予以解答。欢迎提问，也欢迎以解答者身份参与，栏目联系邮箱：[email protected])
