爱华网你看成熟的跨国公司，比如说麦当劳，麦当劳刚进入中国的时候完全是复制美国，到现在也是学中国的东西，它也卖油条了，卖豆浆了，中国人喜欢的东西它也卖了，它也灵活一些了，但它们是规范下的灵活。
任何的东西照搬照抄，不结合自己的东西都是错误的。青啤向别人学习，我们是借鉴别人的思想，来创造我们的方法。
访问者：怎么创造出自己中国式的东西？我们不能永远学习西方。
金志国：中国现在学习的都是西方的东西。中国式的管理在哪里？中国自己的商业文明在哪里？中国要想在全球获得竞争力，如果没有中国独特的、让别人效仿和学习的东西，你永远在世界上称不了第一。我们所要贡献的，就是希望为中国式的管理贡献自己的一部分，包括我上面描述的这个系统，我现在在任何资料上都没有看到自己总结的这个模型。什么叫管理？什么又叫系统？我明确地把这个模型做出来了。
在整个系统的建立过程当中，经历系统知识的积累、整合，然后才有系统知识的创造。你对市场不懂，就无法谈系统。如果只懂市场不懂管理，就不能整合在一起。不能整合你怎么去创造？我们中国企业为什么不受人尊敬？是因为我们不能创造思想，不能创造管理。
访问者：您的“竞合”概念很好，青啤并购一直是在竞合。
金志国：冬天是打猎的一个很好的季节，当兔子在窝里的时候，非常容易瞄准，鸟蹲在树上不能展翅的时候，也非常好瞄准，兔子、鸟动起来的时候，打起来可能消耗的资源会更多。所以我们在全球经济的冬天里出手并购，最节约子弹，成功率也会比较高。当然如果我们没有棉衣穿，猎物被冻僵了，我们也冻得不能出门了，那么这个机会也不会是我们的。所以说机会都是给有准备的人，首先你要准备好棉衣。
所以全球一体化也好，金融危机也好，给我们中国企业真正上了一课。我觉得对青啤对中国企业带来的一些益处将会大于这种短期的危机，它教育了我们，使我们必须进一步地开放、进一步地解放思想、进一步跳出小农文化，从这种所谓的农业文明向商业文明去发展。
竞争是商业文明的一个基础，竞合是商业文明的一个境界，从基础到境界，足够我们反思和学习的。
访问者：青啤在并购与做强做大上有什么自己独到的想法吗？
金志国：我们都知道近几年的并购浪潮一直不断。但是我们中国现在热衷于两件事情，一个是刚刚说的热衷于有形资产，一个是热衷于并购。但是对并购之后的整合重视不够。
并购过程当中，伴随着非常大的风险。我们中国人现在特别擅长于并购，但是不擅长于整合，因此出现的风险都非常大，最后牺牲资源把竞争力分散了；要么就是并购做大自己时，也变成一个虚弱自己的过程，最后自己把自己打败了。
现在看来，资产负债表之外的资产，才是价值最大的资产。上游的研发、下游的渠道、品牌，这些环节的价值空间最大。
访问者：青啤有“三合理论”，最后怎么到达“和为贵”呢？
金志国：青啤把并购分成三个阶段：第一阶段叫资产组合，仅仅是买来工厂。第二个阶段是市场整合，是市场控制工厂的一种理念，市场解体了，你买来的工厂也就解体了。第三阶段，市场整合了，并不等于你成功了，最后的标准就是文化融合。文化融合成为一家人了，这个并购才会最终完成。所以一些并购，改名换姓是一夜之间，要想成为一家人，要有一个漫长的过程。经历过组合、整合、融合三个阶段后，才可以真正地整合，这就是青啤并购的“三合理论”。
我想，这“三合理论”以及过去从竞争到竞合，都体现出了一个“和为贵”，这个“和”字才是青啤以后再发展、扩张、整合、并购到整合一体化的一些核心的东西，这是最关键的东西。因为探索出这种模式来了之后，我们知道青啤下一步可以加速了。
访问者：为什么把文化放在第七阶段的最高层？
金志国：让员工去信仰的，让外部消费者去信服的，才是我们的企业文化。
我们看看中国的企业，大部分还处在哪几个阶段？从第一层到第四层，理念、市场、产品到资源，这是一个创业阶段。中国的企业都完成了这个阶段了。现在中国企业，特别是民营企业都在向第二阶段去过渡，向运营体系去过渡，有的是运营模块，我在某一个点、某一个模块上有优势，但是不成体系。还有部分企业在向第六层——管理体系过渡，但还是一个不完整的体系化的点式管理。也有人现在开始触及到文化，但是这种文化是口号式的，缺乏内涵和灵魂，不能让员工去信仰的，不能让外部消费者去信服。
文化最高层的模块是水泥，管理体系是钢筋，产品是沙子；其它的一些职能是石子，钢筋、水泥、沙、石凝固在一起才有力量。
对内有没有凝聚力，大家有没有敬业精神，愿不愿意形成一个团队，愿不愿意协作，这是共同的价值观造成的凝结。可以为了公司整体的利益，先公后私，企业利益最大化，大家都愿意去付出，甚至忍受了很多的委屈，忍住自己的眼泪，大家在为公司做贡献。如果没有很强的凝聚力的话，能做到吗？
你要让员工去敬业，你对员工不敬重，怎么能让人敬业呢？我对青啤敬业，青啤对我厚爱，这种互动就是企业文化。
访问者：系统力是很复杂的一个体系吧？是不是很难模仿？
金志国：系统力是什么呢？就是在七层基础之上整合出的系统能力，这也是一个公司不可复制的核心竞争力。而不是过去一说核心竞争力就往往强调“技术”、“品牌”、“渠道”等单项。
真正做出一个顶级企业，有七层基础，第一层是市场化的竞争理念，第二层是明确的市场战略，第三层就是产品，很清晰的品牌、品类、品种。第四层是资源，资源包括软资源、硬资源，第五层是运营体系，也就是以供应链为主线的体现价值链竞争的运营体系。第六层就是管理体系，包括风险管理、战略管理、财务管理、人力资源管理等一整套的信息管理体系。第七层就是文化，在愿景的指引下、使命推进下的文化体系。这七层基础建好了，青啤100年的发展基础有了，这个大楼可以盖一二百层，可以很快速地一天盖一层。
一个企业的竞争能力是一个体系。我们现在常说，要打造核心竞争力。谁认识到什么叫核心竞争力？核心竞争力很容易模仿，核心竞争力的体系是很难模仿的。比如说有的企业产品做的很好，甚至管理也很好，但是运营体系不行，系统只有一层两层做得很好，不会长远的，很快就会被别人模仿。但是你自己的系统一旦强大起来，是别人无法复制的，它的力量是很强的，推进你企业成长。
另外，系统力还体现在企业的精准度上。比方说费用，如果没有管理体系对费用的管理，你看着这个费用投上去，就像狂轰乱炸一样，但是它的杀伤力怎么样？它没有精准度，一颗子弹应该消灭一个敌人，你可能十颗子弹才消灭一个敌人。这时管理体系就是一个精确制导体系，让你干得准确，运营体系让你有序。
