爱华网神龙这个背负了太多历史包袱的合资公司，沉寂了多年并经过深刻的财务再造之后，在俨然充满红海意味的中国汽车市场上演了一幕盛大的“王者归来”。 文/孔洁珉 2009年10月28日，经过近一年预热的东风雪铁龙C5在北京正式发布，中法双方的领导均出席参加，标志着神龙公司正式进军高端轿车市场，成为神龙汽车发展史上新的里程碑。 进入今年以来，神龙的利好信息一直不断：9月份实现销售27473辆的历史月销量新高后，10月份又创造了年销量的历史新纪录，东风标致和东风雪铁龙两个品牌今年的累计销量已实现20.75万辆，用了不到10个月的时间，超越了其在2007年销售20.72万辆的历史最好纪录；单一车型的产品销量不断刷新纪录，东风雪铁龙世嘉供不应求、月销量挺进万辆俱乐部；东风雪铁龙借助雪铁龙全球换标契机，大力推进全新品牌形象建设，东风标致则开启“新蓝盒子提升计划”，着重提升营销服务质量；在行业率先召开营销渠道投资人会议，建立圆桌会议机制，会议现场即有29家投资商拍板决定建设62家4S店。 看起来，神龙之前广受业界诟病的诸多软肋已一扫而光。神龙汽车副总经理兼财务部长邱现东面对《首席财务官》杂志的专访，将这一中国最早的合资车企的财务再造历程娓娓道来。 资金翻身 没有任何人能想到，在合资大战中抢先出发的神龙竟然在起始点上落后如此之多。 1992年中国东风汽车[5.47 -0.18%]公司与法国雪铁龙公司合资成立神龙汽车。成立初期，秉承国家替代进口、出口导向的方针，生产出国内第一款两厢车。囿于当时的市场消费理念，两厢车的市场销售举步维艰。而扭转这一局面竟然耗费了神龙十多年的时间。在这场三厢与两厢的博弈中，神龙不仅付出了沉重的代价，同时未能完成主流合资车企的原始资本积累。 更为沉重的是，为达到国家要求的15万辆生产规模，神龙在上个世纪90年代投入131亿元，由此背上了沉重了资金包袱。“130多亿元的贷款，使我们的资产负债率曾一度达到91.5%，几乎资不抵债。”因此在汽车行业爆发性增长的这10年里，其他车企赚了个盆满钵满，神龙却还在绞尽脑汁解决历史问题。 怎样甩掉资金包袱，是神龙最迫不及待需要解决的问题。2001年，邱现东从东风集团财务部调任神龙，自此资金管理一直是其工作核心。八年间，邱现东带领财务部门进行了一系列创新，如今很多创新都已成为行业内普遍应用的标准。“这完全是逼出来的，没有这么大的资金压力也许就没有这么大的创新动力。”邱现东开玩笑似的表示，其实没有选择，挖空心思多管齐下成为惟一的策略。 由于对新车型的巨大投入，神龙在2004年报出亏损。为了改变这一窘迫现状，管理层在当年年底决定制定“P2+2计划”——在实现产品的整个价值链上降低成本20亿元，库存资金占用减少20亿元，由此开启了神龙全面控制成本之路。在这一计划的推动下，截至2008年，神龙共节省40多亿元。邱现东表示，现在在神龙内部，P2+2已经成为一个具有标志性意义的代名词。 “几十亿元的贷款，仅利息每年就是一笔不小的数目。”如何能够实现利息对冲并有效地降低财务费用，成为邱现东着重思考的问题。为此邱现东又瞄上了外汇风险管理的方向。成立初期，神龙的外币贷款包括法郎、欧元和美元，在预期到人民币将不断升值的前提下，邱现东于2001年开始调整贷款结构，增加美元贷款的比例，之后又引进国际先进的金融产品——Cross-CurrencySWAP套期方案，将未来五年偿付欧元贷款本金及利息的现金流按照一定的互换汇率锁定为美元贷款还本付息的现金流。后来又通过NDF无本金差额交割远期购汇与持有的美元贷款匹配，从而改变了神龙美元贷款全部为浮动利率无法享受人民币升值带来的好处的状态。“自2007年起，不仅贷款利息几乎完全对冲掉，我们的财务费用也已经全部实现正值。” 除了财务手段的创新和改善之外，为了更好的配合公司的整体发展，邱现东也加大了对营销领域的财务支持：2004年创造性地提出法人信用透支的概念，开创为经销商融资的先例；和银行进行系统对接，实现销售、物流等的实时监控；2006年成立东风标致雪铁龙汽车金融公司，有力地支持了公司的销售。目前汽车金融公司在东风标致的业务渗透率高达66.7%，在东风雪铁龙的业务渗透率达59%。 历经2004年和2005年连续两年亏损之后，神龙汽车终于在2006年上半年实现盈利。2006年上半年累计销售100173辆，同比增长38.23%，实现销售收入91.21亿元，同比增长30.47%；实现利润1.91亿元。2006年和2007连续两年，年产销量稳步越过20万辆台阶，销售收入突破200亿元关口。 在2009年神龙取得了长足的发展，不仅一扫之前停滞不前的局面，而且改变了以往不重销售的策略，着力加大对营销的建设，这给暂时摆脱资金压力的神龙再次飞跃的机会。“但是我们不敢有丝毫的懈怠，作为业务部门的支撑力量，财务需要演好自己的角色，今后还会有更多的创新。”现在神龙财务部正配合营销领域进行精益化管理。 挑战PSA模式 今年是法国标致雪铁龙集团(PSA)成立90周年，这个在欧洲有着不俗地位的公司，其几十年来一贯的运作模式在中国却被邱现东改变了。 2002年10月，东风公司和标致雪铁龙集团在北京人民大会堂签署新的合资合同，扩大合作范围，神龙导入标致汽车品牌，确立“用雪铁龙和标致两条腿走路”的战略方针。 “两条腿走路”的方针确定之后，摆在神龙面前的一个现实问题是如何进行管理。PSA在欧洲一直采取“三驾马车”的管理模式，即—个工业领域带两个品牌领域——标致和雪铁龙，两个品牌完全独立，而且地位很高。 两个品牌领域如何管理是一个关键的问题，是沿承其运作模式，还是统一管理？在邱现东看来如果财务被架空，等于没有任何意义。因此他提出人事和财务必须统一，将两个品牌领域的财务都集中到合资公司进行管理。对于法方设立协调岗位的建议，他给予了否定，“这在现实中根本无法实现，今后肯定会成为后患。”他告诉记者，当时在中国的标致和雪铁龙的财务报表都不经过神龙，而是直接呈递董事会。 邱现东坚持由合资公司为品牌部制作核算框架，对他们进行单独核算。“当时的压力和阻力可想而知，即使是东风方面意见也不完全统一，法方更是不同意，标致和雪铁龙在中国的分部更是不用说，坚决抵制。” “当时刘卫东总经理给了我百分之百的支持，东风方面的领导后来也全面支持。”为了取得法方的同意，邱现东专门飞到PSA总部，和总部财务部门的高层直接沟通，用财务的语言跟他们讲述为什么这样做以及这样做的好处。一位资金负责人听完邱现东的表述之后当场表示资金必须统一管理，邱现东立刻很机智的追问，“那其他的要不要统一呢？”在得到核算也必须统一管的回答后，他的心里松了一口气。最后法方的结论是：你的意见我全部支持，在中国的法国人全部按你的思路执行。 为了方便执行，邱现东把分管中国财务的法方领导请到中国，“我当时请他写了一封函，以书面的形式将让法国的工作人员必须按照财务部门的要求支持这件事情记录下来。就这样财务部门就把分散的权力集中起来了，到2003年年底基本实现了统一，我在北京的标致品牌部和上海的雪铁龙品牌部分别分派了一个财务分析团队。” 这在PSA历史上，绝对是一个创举。回顾那场没有硝烟的沟通战，邱现东道出了自己当年的心声，“我当时觉得如果实现不了统一，在这个虚职上并没有多大意思，我就准备辞职了，这些谁都不知道。” 邱现东将全公司分成公共领域、工业领域、东风雪铁龙品牌部和东风标致品牌部四大领域，实行分领域预算模式，多种预算编制方法。“分领域的模式是针对我们公司的特殊性而设立的，这样既可以很好的沟通，也便于管理和风险防控。”借助这次谈判，不仅实现了财务上的“大一统”，而且也形成了神龙特色的“四统一分”财务体系——在预算控制和成本监控下进行统一的投资管理、统一的资金管理、统一的会计管理和统一的风险管理。 2008年爆发的金融危机对汽车行业影响颇大，神龙汽车也难以幸免。加上中法关系恶化，雪铁龙列入被抵制法国货中的前三名，使得神龙的资产负债率再度高达70%多。“之前我们分领域管理模式只限于预算和核算领域，并未涉及现金管理。恰巧金融危机强化了‘现金为王’的理念，给我们一次夯实内功的机会。2008年10月开始着手准备，2009年1月正式实施，不到三个月就顺利完成了。”邱现东表示金融危机的背景使得分领域现金管理的推进成了一件水到渠成的事情。 “‘有预算无现金流、有现金流无预算都不能发生费用’的原则强化了各领域自我约束和管理的能力。”现在神龙各个领域都是正现金流，“我刚来的时候每个月账上有3亿元资金就非常高兴了，现在已经连续几个月都达到30亿元。” 更让邱现东感到兴奋的是，神龙的经验也被PSA所借鉴，“他们也正在进行‘合’的改造，实践证明我们是对的。” “参谋长”的沟通 业余喜欢打高尔夫球的美国管理学者盖伊8226;亨德里克斯在《挥杆》一书中总结了高尔夫与人生的三大秘诀：第一个秘诀：注重必要环节，心不能转到别的地方；第二个秘诀：自然才是生活常态；第三个秘诀：你打高尔夫球是因你要运动，而不是球要运动。 邱现东喜欢打高尔夫，且球技不错，他经常跟朋友说，是因为自己的心态好球才打的好。“专注、和谐，心态淡泊，打球如此，做CFO亦如此。” 邱现东经常将CFO比作是参谋长，既是司令员旁边的参谋长，也是军队的参谋长。“参谋长需要做很多事情，但是定位却是后台的默默支持者，”在邱现东看来，CFO保持一种淡泊名利的心态很重要，任何的争夺名利或者急功近利都有可能使公司战略出现重大错误。“同时这个参谋长是一个关系的集合体，对上、对下、对等都要沟通，好话及逆耳良言都要说，沟通是我们必备的艺术。” 中法50：50的股权结构形成了神龙、东风、PSA的三角沟通关系，也使得神龙内部非常重视沟通。“不过合作这么多年，已经磨合得很不错了。尤其是专业的人之间并不存在沟通障碍。”在C5的新闻发布会上，官方语言首次摒弃法文采用英文，邱现东认为这是正在发生巨大进步的标志。 “我们做的很多财务创新之中，都包含了对原有管理方式的改造。比如‘P2+2’计划，国产化力度是其中的重中之重，当时国产化程度只有40%，是导致成本居高不下的重要原因。现在神龙汽车的国产化比率已经达到了85%。” 在邱现东的印象中，记忆最深刻的一次沟通是关于外汇交易的搏奕。“还掉所有欧元贷款，只贷美元，无异于把鸡蛋放在一个篮子里，其中的风险系数谁都清楚。虽然市场环境是人民币升值，但是谁都不能达到百分之百的预测。鉴于外汇的风险，股东们坚决不同意。”做还是不做，当时让邱现东犹豫了很久，“其实在当时的情况下，不做外汇交易其实也是一种投机。”后来邱现东决定还是尝试一下，“毕竟我们不是为投机而投机，只是把它看作一种财务工具。”这场沟通战持续了差不多一年，双方母公司才都同意。“其实我们当时也很担心，做第一笔的时候，到了半夜都不敢下单。”
“我们在不断的努力，其实法方也在不断的改变。”外界一直评介神龙会造车但是不会卖车，这个问题的根源在于法国对于营销体系的控制，PSA在整个欧洲的销售风格都是如此。“随着他们管理层的更替，观念也在更新，所以今年神龙的营销策略发生了很大的变化。” 现在神龙和PSA已经从最初的单向学习演变成双向学习，“刚开始的时候我们的确从他们身上学到不少东西，现在他们在某些方面也在向我们学习，比如分领域现金流。” 邱现东强调，财务就是沟通的枢纽，不仅要和双方的母公司进行沟通，也要和其他部门进行有效的沟通。“正如大家知道的一样，财务和任何部门都是一种矛盾。如果处理不好，工作就很难进行。尤其是‘财务是管家其他部门都是贼’的想法更是要不得。”为了改变原来“只有财务对其他部门都不对”的旧观念，邱现东为财务部定下了一些规矩：对于其他部门的要求或请求，不要轻易的否定别人，如果否定也要想好原因，给对方一个心服口服的理由，保持帮助对方的心态，提供一些建议和意见。 如今神龙的财务团队已经从最初的六十多人扩展到120人，财务架构和财务体系业已健全，身处四十不惑的邱现东表示自己正在慢慢淡出具体的事物当中，“以后会更加符合参谋长的角色，更加侧重于战略和宏观上的把控。神龙经过十多年的发展，经历过最艰难的时刻，从干部到员工都充满了韧性精神，我相信神龙会发展的更好，因为我们都在努力。” CFO小传 邱现东 湖北广水人，出生于1968年， 1990年毕业于清华大学机械工程专业，获得工学士和经济管理学士 1991~1992 就职于东风集团财务公司证券部 1992~2001 东风集团总部 2001年至今 神龙汽车
