强生全球领导力项目 后金融危机时代的全球领导力



系列专题:直面金融危机

编者按

危机来的时候,谁也没有察觉,正如危机走的时候,谁也没有发觉一样。

和一年前的这个时候相比,此时公众对于市场和未来的信心,已然陡增。

但问题是,这一年的危机,留给我们什么?危机的绞肉机之下的经历和教训,又能给全球商业和金融界的领导者,在领导力的建设和管理方面,留下哪些有意义的反思?

在10月28日清华大学经管学院主办的“全球管理论坛”上,在清华大学管理学院杨斌教授、廖理教授、宁向东教授的主持引导下,从全球顶尖企业家、金融界与学者、政要的对话中,或可找到一些答案。

股东价值并非一切

金融危机中,对于企业领导者们来说,一个最为直接、也最有挑战的问题是:如何在日益下降的金融市场表现面前,对股东、对投资者做出理想的回报。

股东利益是最重要之一,但并非一切。即使是在危机环境之下,员工利益、长期价值、社会责任,已然是企业领导者需要关注的内容 

问:此次的金融危机给金融界和企业界都带来了巨大的挑战,那么,对于企业主要管理者来说,股东价值是否是惟一,还是最重要的之一?如何平衡其他利益?

 强生全球领导力项目 后金融危机时代的全球领导力
麦·道克:我是沃尔玛第四任CEO,CEO是最终负责公司的管理,虽然我们遇到了特别的时期,但是董事会、顾问团、管理团队都很支持。作为CEO,要确保公司价值观能够得以保持,同时能够保持我们公司的股东价值。当然,我们对股东有责任,我们跟我们分析人员不断的谈话,同时要和股东一起创建股东价值,如何更好的管理公司,同时给客户提供服务也是至关重要的。

成长、杠杆和利润是我们的三个重点。杠杆就是一种学习,并且把这种学习拓展到全球,最开始在加拿大和墨西哥开展业务,杠杆也就是学习,找多适合当地的最好想法,利用这些想法做好我们的最好,我们在全球有很多分支,这些分支给我们提供很多好的想法,我们把这些好的想法推广到世界。

杠杆还可以是一种技术,是一个团队,利用这个信息系统我们有很好的想法,并把这些很好的想法在各种市场进行应用,这意味着人员的协同。

Maurice Greenberg:追求股东价值当然是CEO主要的工作,但是我们的工作不仅如此,对于董事会来说,也发挥着重要的作用,应该让董事会了解最新的情况,了解公司的战略,让他们了解各种各样的问题,这是一个不断与时俱进的过程,必须是董事会成员一起讨论、面对,并不是开个会就回家了,董事会成员是有纪律的。

但是很多公司并不是这样的,在我们今天生活的世界上,比如美国现在所经历的一切,很重要一点就因为董事会要承担越来越多的责任,不光是CEO运作这个公司,所以分清CEO和董事会的作用非常重要。

在我们做日常活动的时候,在我们发生冲突时候,CEO应该维持住原来的纪律。如果最后股东价值没有增加的话,那么CEO就有麻烦了。

问:股东价值很重要一个表现就是股价,股价高了,股东价值自然增加了,CEO报酬里很多是用股票作为基础的,股价高了,CEO或者高管的收入也多了,所以股价上涨,其实更有利于把CEO的利益和股东利益挂起来,这个好像是顺理成章的事情,但是最近公众金融业报酬过高了,管制部门甚至也认为过高了,最近华尔街金融业几十家企业高级管理人员被限制薪酬,我们究竟该怎么理解这件事?

Maurice Greenberg:我认为政府不应该规管高管的薪酬,我觉得这是个灾难,将会带来各种各样的问题。

比如在AIG,如果限制薪酬,人员就留不住了,AIG最大股东是美国政府,如果这样的话,AIG怎么还美国政府的钱呢,政府是不能够经营公司的,一个政府连自己预算都管不好怎么去管公司啊,除非他们做出改变,很多公司已经向政府借了钱,如果再对这些公司的高管的薪酬进行限制的话,管理人员就会去其他公司。

AIG薪酬很高,我们是根据表现定的薪酬,退休以后会有很多的退休金,总的来讲,这样的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司长久发展,如果说公司的收入很好的话,就会发奖金了。

当然,股东不喜欢给管理人员发奖金,股东有权选出董事会的成员,如果他们对董事会成员的表现不满的话,他们就会更换董事会成员。总的来讲,在我看来由政府说应该做什么、不应该做什么是不恰当的,政府不要干预我们的业务。

问:那么,在内地市场和香港市场,如何设定经理人的薪酬?在金融危机之下,对薪酬进行怎样的调整,才是合理的呢?

冯国经(Victor Fung):我觉得这是个普遍的问题,香港的情况有点不一样,我认为最大的不同也是最基本的不同,就是很多公司特别是公共公司是由所有人管理的,很多公司的高管是公司的出资人,是公司的拥有人,这样就可以将股东的利益和管理层的利益结合起来,作为一个公司的所有者,我当然希望我的高管能够有很好的收入,否则我们就留不住他们。

如果限制高管的薪酬,将会导致灾难,因为一旦有跳槽机会的话,他们就离开公司了,在我看来,以现金支付的方式,可能是一个比较好的防护。在我们公司,希望尽可能扩大所有权,不仅仅是在公司,而且是在一个部门,能够通过给股权留住人才,我觉得这个问题是可以调和的,问题在于如何调和股东的利益和管理层的利益。

问:要请到好的人,必须用比较好的价钱,包括管理者,还包括一些重要的管理人员,但在商业世界中,企业领导人要处理的关系不仅仅是经理人和股东,其实还关系到很多利益相关者,平衡股东利益和利益相关者之间有哪些好的经验和做法?

冯国经:不仅仅要平衡管理层和股东的利益,还有其他各方的利益,包括雇员的利益、社会的利益和供应商的利益,最重要的是要各种利益能够调和起来,在我们公司,我们最重视的就是我们长期的信誉,和沃尔玛以及AIG一样,我们也是一家老店,我们很重视自己的信誉,我们关心我们的供应商,我们也关心和我们打交道的社会的各个行业,我们希望能够建立起长期的信誉,而不是只是关注今天的利益,我们希望建立起来全球的供应商网络,我们认为很重要的一点就是我们不仅仅是现在能够照顾到各方利益,而是在未来也能照顾到各方的利益,有些时候我们也要向各方解释我们的经营之道,并且要共享我们的最佳做法和技能,从而能够给我们的利益相关方带来利益。所以,我们的目标是长远的,是一个长期的价值观。

问:沃尔玛有两个委员会,一个提名薪酬与公司治理委员会,这个委员会全部是由独立董事担任,另外还设了一个股权激励委员会,这个委员会由三位高管担任委员,有点像领导管一把手、一把手管下面的人,有点这个味道,沃尔玛这样做是出于什么想法?为什么和多数美国公司在委员会设置上有这样的差异?

麦·道克:在董事会下面有三个主要的委员会,战略规划委员会、治理委员会,有外部的董事,外部董事提供整体治理还有高管的薪酬以及公司的薪酬架构,不仅仅是我自己了,还有其他的高管,他们的薪酬能够确保,薪酬能够和股东的利益相一致,刚才冯国经先生谈到董事会的职责,谈到薪酬,特别是管理层的薪酬,授予股权方面要有透明度,不仅仅委员会要制定策略,而且要对股权的分配能够提供监管。

薪酬的“双刃剑”作用

此次金融危机中,一个有意思的现象是,许多企业的领导人,自愿提出减薪或降薪;但同时,政府和公众,对于一些企业高管的薪酬和分红过高而提出不满或质疑。这由此引发一个问题:企业如果设定薪酬,既能起到激励作用,又有利于企业长期利益? 

危机面前:做好沟通 坚定信心

领袖企业家的真正风采,在危机中体现得特别明显,那么,这些顶尖的世界级企业家和金融家,处理金融危机带来的各种复杂变化中,哪些做法和措施是值得广泛借鉴的呢? 

James J. Schiro:面对危机的时候,有两个事情是特别重要的:一是做好交流,另一个是要树立信心。看一下金融危机,你会发现金融危机给我们带来了最大的挑战,是不确定性,作为一个领导人,你必须擅长于交流,你要能够鼓舞人心,要让他们能够了解到在这样的情况下,会影响什么;作为一个领导人,你必须确立正确的方向,面对不确定性,人们需要很长的适应性,可以适应变化,不管是考虑现在的危机,还是以前的危机,你必须发挥领导力,鼓励别人参与,很多时候你要面对面地告诉你的团队、员工、客户等,你告诉他们你有应对金融危机的计划。

艾文·雅各布:应对金融危机,我们必须有耐心,不管你是要开拓新的业务,还是做别的,要实现你的想法需要很长的时间,在现有业务基础上开拓新业务,开展新的计划,很多时候都要比预计的时间要长,不管你进入一个市场还是使用新技术都是如此,中国市场也是如此,在1993年我就做了关于CDMA的一个演讲,花了十年的时间中国才引入了CDMA项目,我们在这十年中是非常有耐心的。

一方面你需要有自己的主见,不能人云亦云,你必须有长远的计划,必须不断的审视你努力的方向究竟是什么样的,如果你认为正确的话,就要下定决心去做。

Maurice Greenberg:我必须说,有的时候您是幸运的,有时候是不幸运的,同时美国政治环境对公司的发展也发挥着至关重要的作用。

比如美国今天的环境很糟糕,而且我们的薪酬也下降了,薪酬朝着一个方向发展,政府做了很多错的事情,这就是我们现实的生活,我离开AIG的时候最担心的就是公司治理,董事会不能够接触到那些问题,我们国家的所谓的经济学家没有关注我们当时的问题,这样就造成一个公司的悲剧,因为董事会他们的关注点是错误的,不管是CEO,还是公司董事长,都要确保大家不要忽视最重要的东西是什么。

问:企业的核心管理者,究竟在内部通过不断的培养晋升提拔CEO,还是从外面空降? 

麦·道克:选谁是最好的CEO,是内部的呢、还是外部的?关键是谁能做好这项工作,CEO的责任就是确保有成功的规划和管理,内部董事会也可以看,外部也可以考虑,然后决定他们谁是最好的,首先要考虑的是他们在公司的业绩表现,还有他们的战略和计划的持续性,如果是内部的候选人,如果更强调持续性,你可能倾向于选内部的,这样就会保证公司业绩的一致性。

冯国经:我非常同意你的看法,我非常相信企业的长期战略一致是非常重要的,从内部选一个CEO是很重要的,当然也不是说我们完全拒绝外界的影响,可以在其他管理层级上考虑外部的,不一定在CEO层面上。一家公司应该有革新,想法应该不断的更新,从内部有革命性的变化,我们不需要整个改变我们的管理环境,所以我觉得文化的持续性、连续性是一个公司持续成长的重要部分,而且坚定的朝着一个方向发展是很重要的,我希望在CEO层面上通过提升选择候选人。

莫里斯·格林伯格:这取决于你是哪种公司,像AIG有很多业务模式,从外面选人需要学习的东西非常多,可能有不同的文化,不同文化可能会使我们的发展偏离方向,不一定是有建设性意义的,我们需要为公司获得更多的信息和经验。

中国企业如何“走出去”

成长中的中国企业,也正在建立全球化的业务蓝图,其中,通过跨国并购进行扩张会是主要的方式之一。那么,如何做好跨国并购?跨国并购和跨国业务的管理,需要怎样的领导力呢?

问:中国企业在这轮金融危机中,总体还是保存实力的;随着人民币升值,以及中国企业逐步做大,海外并购和拓展也必然是个趋势。那么,在走出去的过程中,应该吸取哪些经验教训呢?

曾强:每一个新兴市场发起之后都会有一些海外扩张的冲动,我们的邻居日本富起来的时候,曾经冲动的购买了美国的洛克菲勒中心,也冲动的买了好莱坞很多媒体公司,买洛克菲勒中心,如果今天还留在这里,他将赚很多钱,但是他提早卖了。

这两个案例都说明在日本海外并购当中,基本上都叫做现金的买卖,买卖当中有三个层次:一个现金的买卖,一个管理的买卖,还有一个水平的买卖,中国在海外并购当中,我们不应该仅仅花钱买一个东西,要想成功,应该管理一个东西,中国在境外并购当中,未来最大的风险就是如何用美国思维管理美国企业、用意大利思维管理意大利企业。第二有没有横跨不同地域、不同国家、不同文化、不同发展阶段、不同产业的因素,比如工会的力量,比如人员的力量,大概70%的并购现在是失败的,如果跨国并购的话,可能还超过70%,未来中国要做海外并购,最重要的是把非经济因素考虑进去,特别是文化、人员,还有以夷制夷的管理。

David Rubinstein:中国的情况和日本非常不一样,可以这样说,我们这个时代最成功的新兴市场是美国,成为了世界上最大的市场,后来日本又成为了最成功的市场,这是二战以后,中国在2030年或者2035年会成为最大的经济体,中国的情况和日本的情况不一样,日本开始做海外收购时候国内市场非常小,资金也非常有限,他的国内市场太有限,他只有在海外进行开拓,中国在海外收购有时候是不必要的,因为中国国内市场非常大,中国有很大的外汇储备,中国面临很大的通胀压力,在这样的压力下,必须把钱花到国外去,如果中国进行收购,就应该非常审慎。中国应该成为全球范围内很大的投资国,像美国一样,应该在世界各个地方进行投资。

赵令欢:我在美国做了15年,回到国内就看联想收购IBM,最重要的投资模式之一就是跨境收购,中国企业必须走向国际市场,没有什么不确定性,另外一个也没有什么不确定性,中国企业走向国际市场的劣势多于成功者,大部分会失败,但是不会阻止大部分要尝试。有几件事特别重要:

第一动机要纯,为了冲动不能做,为了虚名不能做,为了在纽约买一栋大楼然后到中南海说我是国际公司这种事不能做;返过来如果在中国你是大企业,你面临着挑战,你不走出去就会被挤压甚至死亡,如果看到这一点,现在很可能是好机会,经济危机是更好机会,别人冷你稍微暖和一点,所以动机要纯;

第二点,一定要准备好,我们特别支持我们的企业有朝一日走向国际化,但是我们一般都建议这些企业先把中国这个根据地占住,中国在今后十年是世界上最大、成长最快的市场,而中国的企业做自己的本土市场比任何其他外国企业都有优势,不管是土的还是洋的,如果在中国市场都排不到主要地位,想到国外变成大企业,是自己骗自己,一定在中国土地上把自己养得膘肥体壮,然后再去做。

另外一定要有专业的知识、专业的技巧,不行要请别人帮忙。而且要很成熟,一般做这种事情犯错误都是过高的估计了自己的能力,过分的听信了投行的建议,过低的估计了对方的困难,所以要准备好,准备好的最好方法是自己的根据地要稳,要膘肥体壮,要知道不管计划的多好都有可能失败,你失败得起才能做。

David Rubinstein:要避免海外投资或者收购的失败的办法是你必须尝试,如果不投资的话,你当然也不会失败,但是我建议中国企业还是应该做一些海外的投资或者并购,对于缓解中国外资储备的压力也是有帮助的,不管是私募基金,还是非私募基金,做海外投资应该说也是避免错误的最好办法。当然了,我们也有些企业是遇到了困难,美国公司在历史上也犯过错误,中国企业也会犯这样的错误,但是我觉得这是一个过程,我同意你的观点,首先应该做好国内市场,然后再到海外去,如果已经把国内市场做得比较好了,他们应该做一些尝试。 

  

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