爱华网系列专题：直面金融危机
编者按 危机来的时候，谁也没有察觉，正如危机走的时候，谁也没有发觉一样。 和一年前的这个时候相比，此时公众对于市场和未来的信心，已然陡增。 但问题是，这一年的危机，留给我们什么？危机的绞肉机之下的经历和教训，又能给全球商业和金融界的领导者，在领导力的建设和管理方面，留下哪些有意义的反思？ 在10月28日清华大学经管学院主办的“全球管理论坛”上，在清华大学管理学院杨斌教授、廖理教授、宁向东教授的主持引导下，从全球顶尖企业家、金融界与学者、政要的对话中，或可找到一些答案。 股东价值并非一切 金融危机中，对于企业领导者们来说，一个最为直接、也最有挑战的问题是：如何在日益下降的金融市场表现面前，对股东、对投资者做出理想的回报。 股东利益是最重要之一，但并非一切。即使是在危机环境之下，员工利益、长期价值、社会责任，已然是企业领导者需要关注的内容 问：此次的金融危机给金融界和企业界都带来了巨大的挑战，那么，对于企业主要管理者来说，股东价值是否是惟一，还是最重要的之一？如何平衡其他利益？
麦·道克：我是沃尔玛第四任CEO，CEO是最终负责公司的管理，虽然我们遇到了特别的时期，但是董事会、顾问团、管理团队都很支持。作为CEO，要确保公司价值观能够得以保持，同时能够保持我们公司的股东价值。当然，我们对股东有责任，我们跟我们分析人员不断的谈话，同时要和股东一起创建股东价值，如何更好的管理公司，同时给客户提供服务也是至关重要的。 成长、杠杆和利润是我们的三个重点。杠杆就是一种学习，并且把这种学习拓展到全球，最开始在加拿大和墨西哥开展业务，杠杆也就是学习，找多适合当地的最好想法，利用这些想法做好我们的最好，我们在全球有很多分支，这些分支给我们提供很多好的想法，我们把这些好的想法推广到世界。 杠杆还可以是一种技术，是一个团队，利用这个信息系统我们有很好的想法，并把这些很好的想法在各种市场进行应用，这意味着人员的协同。 Maurice Greenberg：追求股东价值当然是CEO主要的工作，但是我们的工作不仅如此，对于董事会来说，也发挥着重要的作用，应该让董事会了解最新的情况，了解公司的战略，让他们了解各种各样的问题，这是一个不断与时俱进的过程，必须是董事会成员一起讨论、面对，并不是开个会就回家了，董事会成员是有纪律的。 但是很多公司并不是这样的，在我们今天生活的世界上，比如美国现在所经历的一切，很重要一点就因为董事会要承担越来越多的责任，不光是CEO运作这个公司，所以分清CEO和董事会的作用非常重要。 在我们做日常活动的时候，在我们发生冲突时候，CEO应该维持住原来的纪律。如果最后股东价值没有增加的话，那么CEO就有麻烦了。 问：股东价值很重要一个表现就是股价，股价高了，股东价值自然增加了，CEO报酬里很多是用股票作为基础的，股价高了，CEO或者高管的收入也多了，所以股价上涨，其实更有利于把CEO的利益和股东利益挂起来，这个好像是顺理成章的事情，但是最近公众金融业报酬过高了，管制部门甚至也认为过高了，最近华尔街金融业几十家企业高级管理人员被限制薪酬，我们究竟该怎么理解这件事？ Maurice Greenberg：我认为政府不应该规管高管的薪酬，我觉得这是个灾难，将会带来各种各样的问题。 比如在AIG，如果限制薪酬，人员就留不住了，AIG最大股东是美国政府，如果这样的话，AIG怎么还美国政府的钱呢，政府是不能够经营公司的，一个政府连自己预算都管不好怎么去管公司啊，除非他们做出改变，很多公司已经向政府借了钱，如果再对这些公司的高管的薪酬进行限制的话，管理人员就会去其他公司。 AIG薪酬很高，我们是根据表现定的薪酬，退休以后会有很多的退休金，总的来讲，这样的薪酬安排有助于管理、有助于留住人才、有助于公司长久发展，如果说公司的收入很好的话，就会发奖金了。 当然，股东不喜欢给管理人员发奖金，股东有权选出董事会的成员，如果他们对董事会成员的表现不满的话，他们就会更换董事会成员。总的来讲，在我看来由政府说应该做什么、不应该做什么是不恰当的，政府不要干预我们的业务。 问：那么，在内地市场和香港市场，如何设定经理人的薪酬？在金融危机之下，对薪酬进行怎样的调整，才是合理的呢？ 冯国经(Victor Fung)：我觉得这是个普遍的问题，香港的情况有点不一样，我认为最大的不同也是最基本的不同，就是很多公司特别是公共公司是由所有人管理的，很多公司的高管是公司的出资人，是公司的拥有人，这样就可以将股东的利益和管理层的利益结合起来，作为一个公司的所有者，我当然希望我的高管能够有很好的收入，否则我们就留不住他们。 如果限制高管的薪酬，将会导致灾难，因为一旦有跳槽机会的话，他们就离开公司了，在我看来，以现金支付的方式，可能是一个比较好的防护。在我们公司，希望尽可能扩大所有权，不仅仅是在公司，而且是在一个部门，能够通过给股权留住人才，我觉得这个问题是可以调和的，问题在于如何调和股东的利益和管理层的利益。 问：要请到好的人，必须用比较好的价钱，包括管理者，还包括一些重要的管理人员，但在商业世界中，企业领导人要处理的关系不仅仅是经理人和股东，其实还关系到很多利益相关者，平衡股东利益和利益相关者之间有哪些好的经验和做法？ 冯国经：不仅仅要平衡管理层和股东的利益，还有其他各方的利益，包括雇员的利益、社会的利益和供应商的利益，最重要的是要各种利益能够调和起来，在我们公司，我们最重视的就是我们长期的信誉，和沃尔玛以及AIG一样，我们也是一家老店，我们很重视自己的信誉，我们关心我们的供应商，我们也关心和我们打交道的社会的各个行业，我们希望能够建立起长期的信誉，而不是只是关注今天的利益，我们希望建立起来全球的供应商网络，我们认为很重要的一点就是我们不仅仅是现在能够照顾到各方利益，而是在未来也能照顾到各方的利益，有些时候我们也要向各方解释我们的经营之道，并且要共享我们的最佳做法和技能，从而能够给我们的利益相关方带来利益。所以，我们的目标是长远的，是一个长期的价值观。 问：沃尔玛有两个委员会，一个提名薪酬与公司治理委员会，这个委员会全部是由独立董事担任，另外还设了一个股权激励委员会，这个委员会由三位高管担任委员，有点像领导管一把手、一把手管下面的人，有点这个味道，沃尔玛这样做是出于什么想法？为什么和多数美国公司在委员会设置上有这样的差异？ 麦·道克：在董事会下面有三个主要的委员会，战略规划委员会、治理委员会，有外部的董事，外部董事提供整体治理还有高管的薪酬以及公司的薪酬架构，不仅仅是我自己了，还有其他的高管，他们的薪酬能够确保，薪酬能够和股东的利益相一致，刚才冯国经先生谈到董事会的职责，谈到薪酬，特别是管理层的薪酬，授予股权方面要有透明度，不仅仅委员会要制定策略，而且要对股权的分配能够提供监管。 薪酬的“双刃剑”作用 此次金融危机中，一个有意思的现象是，许多企业的领导人，自愿提出减薪或降薪；但同时，政府和公众，对于一些企业高管的薪酬和分红过高而提出不满或质疑。这由此引发一个问题：企业如果设定薪酬，既能起到激励作用，又有利于企业长期利益？ 危机面前：做好沟通 坚定信心 领袖企业家的真正风采，在危机中体现得特别明显，那么，这些顶尖的世界级企业家和金融家，处理金融危机带来的各种复杂变化中，哪些做法和措施是值得广泛借鉴的呢？ James J. Schiro：面对危机的时候，有两个事情是特别重要的：一是做好交流，另一个是要树立信心。看一下金融危机，你会发现金融危机给我们带来了最大的挑战，是不确定性，作为一个领导人，你必须擅长于交流，你要能够鼓舞人心，要让他们能够了解到在这样的情况下，会影响什么；作为一个领导人，你必须确立正确的方向，面对不确定性，人们需要很长的适应性，可以适应变化，不管是考虑现在的危机，还是以前的危机，你必须发挥领导力，鼓励别人参与，很多时候你要面对面地告诉你的团队、员工、客户等，你告诉他们你有应对金融危机的计划。 艾文·雅各布：应对金融危机，我们必须有耐心，不管你是要开拓新的业务，还是做别的，要实现你的想法需要很长的时间，在现有业务基础上开拓新业务，开展新的计划，很多时候都要比预计的时间要长，不管你进入一个市场还是使用新技术都是如此，中国市场也是如此，在1993年我就做了关于CDMA的一个演讲，花了十年的时间中国才引入了CDMA项目，我们在这十年中是非常有耐心的。 一方面你需要有自己的主见，不能人云亦云，你必须有长远的计划，必须不断的审视你努力的方向究竟是什么样的，如果你认为正确的话，就要下定决心去做。 Maurice Greenberg：我必须说，有的时候您是幸运的，有时候是不幸运的，同时美国政治环境对公司的发展也发挥着至关重要的作用。 比如美国今天的环境很糟糕，而且我们的薪酬也下降了，薪酬朝着一个方向发展，政府做了很多错的事情，这就是我们现实的生活，我离开AIG的时候最担心的就是公司治理，董事会不能够接触到那些问题，我们国家的所谓的经济学家没有关注我们当时的问题，这样就造成一个公司的悲剧，因为董事会他们的关注点是错误的，不管是CEO，还是公司董事长，都要确保大家不要忽视最重要的东西是什么。 问：企业的核心管理者，究竟在内部通过不断的培养晋升提拔CEO，还是从外面空降？ 麦·道克：选谁是最好的CEO，是内部的呢、还是外部的？关键是谁能做好这项工作，CEO的责任就是确保有成功的规划和管理，内部董事会也可以看，外部也可以考虑，然后决定他们谁是最好的，首先要考虑的是他们在公司的业绩表现，还有他们的战略和计划的持续性，如果是内部的候选人，如果更强调持续性，你可能倾向于选内部的，这样就会保证公司业绩的一致性。 冯国经：我非常同意你的看法，我非常相信企业的长期战略一致是非常重要的，从内部选一个CEO是很重要的，当然也不是说我们完全拒绝外界的影响，可以在其他管理层级上考虑外部的，不一定在CEO层面上。一家公司应该有革新，想法应该不断的更新，从内部有革命性的变化，我们不需要整个改变我们的管理环境，所以我觉得文化的持续性、连续性是一个公司持续成长的重要部分，而且坚定的朝着一个方向发展是很重要的，我希望在CEO层面上通过提升选择候选人。 莫里斯·格林伯格：这取决于你是哪种公司，像AIG有很多业务模式，从外面选人需要学习的东西非常多，可能有不同的文化，不同文化可能会使我们的发展偏离方向，不一定是有建设性意义的，我们需要为公司获得更多的信息和经验。 中国企业如何“走出去” 成长中的中国企业，也正在建立全球化的业务蓝图，其中，通过跨国并购进行扩张会是主要的方式之一。那么，如何做好跨国并购？跨国并购和跨国业务的管理，需要怎样的领导力呢？ 问：中国企业在这轮金融危机中，总体还是保存实力的；随着人民币升值，以及中国企业逐步做大，海外并购和拓展也必然是个趋势。那么，在走出去的过程中，应该吸取哪些经验教训呢？ 曾强：每一个新兴市场发起之后都会有一些海外扩张的冲动，我们的邻居日本富起来的时候，曾经冲动的购买了美国的洛克菲勒中心，也冲动的买了好莱坞很多媒体公司，买洛克菲勒中心，如果今天还留在这里，他将赚很多钱，但是他提早卖了。 这两个案例都说明在日本海外并购当中，基本上都叫做现金的买卖，买卖当中有三个层次：一个现金的买卖，一个管理的买卖，还有一个水平的买卖，中国在海外并购当中，我们不应该仅仅花钱买一个东西，要想成功，应该管理一个东西，中国在境外并购当中，未来最大的风险就是如何用美国思维管理美国企业、用意大利思维管理意大利企业。第二有没有横跨不同地域、不同国家、不同文化、不同发展阶段、不同产业的因素，比如工会的力量，比如人员的力量，大概70%的并购现在是失败的，如果跨国并购的话，可能还超过70%，未来中国要做海外并购，最重要的是把非经济因素考虑进去，特别是文化、人员，还有以夷制夷的管理。 David Rubinstein：中国的情况和日本非常不一样，可以这样说，我们这个时代最成功的新兴市场是美国，成为了世界上最大的市场，后来日本又成为了最成功的市场，这是二战以后，中国在2030年或者2035年会成为最大的经济体，中国的情况和日本的情况不一样，日本开始做海外收购时候国内市场非常小，资金也非常有限，他的国内市场太有限，他只有在海外进行开拓，中国在海外收购有时候是不必要的，因为中国国内市场非常大，中国有很大的外汇储备，中国面临很大的通胀压力，在这样的压力下，必须把钱花到国外去，如果中国进行收购，就应该非常审慎。中国应该成为全球范围内很大的投资国，像美国一样，应该在世界各个地方进行投资。 赵令欢：我在美国做了15年，回到国内就看联想收购IBM，最重要的投资模式之一就是跨境收购，中国企业必须走向国际市场，没有什么不确定性，另外一个也没有什么不确定性，中国企业走向国际市场的劣势多于成功者，大部分会失败，但是不会阻止大部分要尝试。有几件事特别重要： 第一动机要纯，为了冲动不能做，为了虚名不能做，为了在纽约买一栋大楼然后到中南海说我是国际公司这种事不能做；返过来如果在中国你是大企业，你面临着挑战，你不走出去就会被挤压甚至死亡，如果看到这一点，现在很可能是好机会，经济危机是更好机会，别人冷你稍微暖和一点，所以动机要纯； 第二点，一定要准备好，我们特别支持我们的企业有朝一日走向国际化，但是我们一般都建议这些企业先把中国这个根据地占住，中国在今后十年是世界上最大、成长最快的市场，而中国的企业做自己的本土市场比任何其他外国企业都有优势，不管是土的还是洋的，如果在中国市场都排不到主要地位，想到国外变成大企业，是自己骗自己，一定在中国土地上把自己养得膘肥体壮，然后再去做。 另外一定要有专业的知识、专业的技巧，不行要请别人帮忙。而且要很成熟，一般做这种事情犯错误都是过高的估计了自己的能力，过分的听信了投行的建议，过低的估计了对方的困难，所以要准备好，准备好的最好方法是自己的根据地要稳，要膘肥体壮，要知道不管计划的多好都有可能失败，你失败得起才能做。 David Rubinstein：要避免海外投资或者收购的失败的办法是你必须尝试，如果不投资的话，你当然也不会失败，但是我建议中国企业还是应该做一些海外的投资或者并购，对于缓解中国外资储备的压力也是有帮助的，不管是私募基金，还是非私募基金，做海外投资应该说也是避免错误的最好办法。当然了，我们也有些企业是遇到了困难，美国公司在历史上也犯过错误，中国企业也会犯这样的错误，但是我觉得这是一个过程，我同意你的观点，首先应该做好国内市场，然后再到海外去，如果已经把国内市场做得比较好了，他们应该做一些尝试。
