爱华网袁建华专栏
贸然辞退？还是勉强留用—高速发展的公司面对管理创业期老员工的最佳人才策略
最近，国内一家高科技的民营上市公司随着企业规模的扩大、产业升级以及上市，发现了有些老员工的管理理念与企业发展错位的现象。具体来说，一些老员工在创业初期立下了汗马功劳，但没有很好的基础知识背景，又缺乏进一步学习、提高的精力与动力，不能在现有的岗位上发挥应有的能量。这几乎是所有经过了高速发展期的企业共同的烦恼—该如何对待这部分员工？
贸然辞退？会让人产生过河拆桥的感觉，势必也会伤及到他们对企业的感情，毕竟，他们在公司也奉献了五年甚至十年二十年。对于年轻的员工，也会造成不好的影响，颠覆新员工对企业的忠诚度，让他们感觉今后自己也是同样的命运。
中国发展的节奏和速度远远快于其它国家，类似的这种问题绝不是个案。虽然遭遇金融危机，大部分中国企业和外资跨国企业在中国的扩张步伐仍然没有停止。由于市场的瞬息万变，企业管理者的工作职责不是一年变一次，可能是半年或一个季度变一次。针对这种变化，有的老员工与时俱进，跟上甚至引领企业的发展，而有的老员工却在发展中掉队，拖了企业发展的后腿。老员工激励和退出的矛盾便日益凸显。
为了化解这种矛盾，上述这家公司请了专业的咨询公司，构建了一个科学的人力资源体系，其中一个重要的模块就是人力资源规划和退隐机制。该机制结合老员工自身的不同情况，为企业保留老员工找到了一种合理的解决方案。
具体的做法是，对老员工建立量化的绩效评估机制，通过在岗绩效的评估，让老员工清楚自己与新员工的差距，使其对自己在企业未来扮演的角色心中有数。同时企业根据老员工的绩效表现，为老员工提供了不同的隐退方式。
继续留用方案：对于已经不能适应管理岗位，或者职位对知识更新速度较快的老员工，公司为他们提供了全资的进修机会，进修之后，将其调到非管理职位或监督性、支持性部门的岗位，让他们成为某一方面的专家或顾问，为企业发展献言献策，或辅助新员工的成长。
而对于在管理岗位上发挥着重要影响力的高层老员工，在管理人才短缺的大背景下，鼓励其执行继任者计划，并将该计划作为绩效考核的一个指标，为企业培养下一任的优秀管理人才。待计划完成后，任命其胜任更高的职位。
良性隐退方案：为了配合企业更好的发展和变革，有时候企业不得不进行换血。这需要企业与老员工做充分的沟通，获得老员工的理解和支持。在这样的前提下，企业通过核心员工持股计划，根据老员工的奉献多少，分给打江山的老员工一部分股份或分红，鼓励与企业现有价值观不一致的老员工退休。对于心有余而力不足的创业元老，企业根据他们个人的意愿，可以采取内部退养，或设置虚拟的职位如“董事”等职位，使其慢慢淡出一线。必要的时候，可通过提供心理咨询辅导培训的方式，帮助他们适应新的生活。
在这种退隐机制实施过程中，公司高层负责人与老员工进行推心置腹的沟通和安抚很有必要。在这次创始人集体辞职事件中，马云对员工的思想动员就发挥了很大的作用。这样做的主要目的就是让老员工支持公司的组织变革，让他们感觉到被尊重，让他们转变观念，思想跟上团队的发展，而不是阻碍公司的发展，造成不必要的内耗和伤害。
要使这种退隐机制更好地传承下去，公司高层，特别是民营企业的高层要以身作则，为了企业的江山更加稳固、疆土更加辽阔，选择合适的时候退隐，为企业的良性运转树立榜样，融入更多新鲜的血液。
对于许多百年老店的外资企业也莫过于此，要保持基业长青，需要配置适合不同经济形势和发展阶段所需的员工，而老员工退隐机制有利于企业构建一个健康的组织，很好地进行新老员工的更替。
