爱华网现代汽车工业开创者福特公司的未来命运，以及底特律的最后荣誉，均系于艾伦·穆拉利，这位前飞机工程师一人手中 美国汽车工业遭受重创之际，福特汽车公司(Ford Motor Co.)的艾伦·穆拉利(Alan Mulally)仍然在9月25日飞抵重庆。这让他成为在金融危机之下，底特律三大汽车公司现任CEO中亲赴中国市场的第一人。从而凸显出危机下福特相对从容的经营状况。的确，另外两家公司仍滞留在破产重组后的焦灼状态。 尽管目前福特在中国的业绩远不如通用汽车，但穆拉利深知，作为全球第四大汽车公司的CEO，自己的到场意味着什么。当然，这种认知，是穆拉利通过惨痛的教训换来的。 直到上任后的第七个月，艾伦·穆拉利才真正了解到，福特汽车公司CEO这个头衔在美国的影响力究竟有多大。 “当时也顾不上那些安全规定了，我抓住布什总统的胳膊把他推到一边。”当时新上任不久的穆拉利在2007年4月的纽约车展上对面前的记者笑着说：“我只是想确认一下他当时要把电源插入的是那辆车的充电接口，而不是氢燃料箱。” 穆拉利描述的是几周前他到白宫向布什总统展示福特全新插电式燃料电池混合动力车的场景。当时，乔治·布什亲手拉过电源插头要为其充电。根据穆拉利的说法，如果总统先生混淆了两个接口，引发的爆炸可能会把在场的每个人，包括通用汽车、克莱斯勒两家公司的CEO以及副总统切尼等等，都轰上天。 在一片哄堂大笑中，穆拉利笑着对记者喊：“这可不能报道啊！”但几个小时后，他的事迹就传遍了互联网，随后，在数家西方知名传统媒体上，他被描绘成一个冒生命危险拯救美国总统的英雄。对一名CEO来说，这真是提升个人声誉的绝佳机会，却让穆拉利陷入非常尴尬的境地——其中大多数内容的确发生了，比如布什是有些手忙脚乱，但他并未真的制造什么危险，穆拉利只是在尝试如何以一位汽车制造商CEO的身份开玩笑。 在事后的道歉声明中，穆拉利表达出这种尴尬：“对我来说开玩笑从未闹得这么大，或者说，被这么当真过。” 但这也让他第一次感受到底特律的方式。在波音公司主管商用飞机业务时，他的言行不会被媒体如此重视，现在当然不同，他所执掌的是美国现代汽车工业的开创者。 拥有37年波音生涯的穆拉利此时正处于职业历程最关键的转型期，无论在公司内外，人们总是有意无意地提醒他：作为一名空降兵，你需要以额外的努力来证明自己配得上这个职位。事实上，那个玩笑或许就是穆拉利缓和敌意的尝试。 最终，玩笑成了一个教训。但穆拉利从中意识到，既然如此，他不如妥善利用个人和福特汽车如此巨大的品牌影响力，而这正是世界一流CEO必备的认知和能力。 不过，穆拉利的处境可十分不妙。在他的玩笑产生全球效应之际，福特正和其它两家底特律巨头同步进入衰退。2006财年，福特亏损126亿美元，是该公司当时史上亏损最惨重的一年。 随后的底特律悲剧，想必已耳熟能详。美国汽车市场从2008年第四季度开始崩溃，底特律三巨头销量急剧下滑，迅速消耗大笔现金。2008财年福特146亿美元的亏损再次刷新了公司纪录。同时，穆拉利、时任通用汽车CEO的瓦格纳、时任克莱斯勒CEO的纳德利被推向美国乃至全球舆论的中心：要么功成名就，要么将底特律的尊严彻底摧毁。 没有退路，甚至没有选择，三位CEO在一种共同的宿命中陷入各自的焦灼。半年之后，这个如同斗兽场般残酷的舞台上，只剩下穆拉利一名幸存者。克莱斯勒被意大利汽车制造商菲亚特收入囊中，而瓦格纳的未竟事业，已交由韩德胜手中。(参见《环球企业家》2009年6月20日刊封面文章《他能拯救通用汽车吗？》) 我们故事的主角，门外汉外加空降兵，艾伦·穆拉利几乎是“意外”地延续了底特律最后的荣耀。没有破产？未被收购？不，穆拉利并不是一个简单的底线守护者。在2009年7月发布的第二季度财报中，福特实现了惊人的23亿美元盈利。尽管这主要来自于债务重组所得，业务运营仍亏损4.24亿美元，但考虑到如此糟糕的市场环境，这已超出华尔街对其预期。 更重要的是，10亿美元的现金消耗远低于第一季度的37亿美元。这表明：即便销量继续下滑，福特仍然能够保持业务稳定运营。利好消息不断传来。最近，福特与工会达成一项协议，每年能进一步降低劳动力成本5亿美元，众所周知，高昂的人力成本是拖垮底特律的关键诱因。 而且，福特汽车8月美国销量增长17%，和丰田、本田同列前茅，而忙于重组的通用汽车的本月销量，却呈现下滑趋势。 显然，从业绩和声望上，福特都将共患难的两家底特律同行甩在身后。他是如何做到这一点的？半年来，人们不断在探究此中缘由。 一定程度上，穆拉利有效运用了公司及个人品牌。这可不是成为公司广告主角、或是在达沃斯论坛这类场合露露面那么简单。现任福特董事长比尔·福特(Bill Ford)就曾这么做过，但对公司形象并无太大的积极改善。 成绩是由一些实质性改变带来的。从通过产品线全面向小型车转移、出售旗下众多豪华品牌、拒绝向政府求乞救助贷款，到聚焦于福特椭圆蓝标的新战略这一系列组合拳，穆拉利没把福特的命运与底特律捆绑在一起，数十年来，这还是第一次。 看得出，今年64岁的穆拉利倾己所能，种种努力的根本在于为福特树立一个出色的品牌形象。“我们推行这个综合的复兴计划，目的是建立一项激动人心的、独立发展的良好业务。我知道消费者如何判别一家公司的价值。他们希望从一家业务运转出色、能够长期生存、对改善世界有所贡献的公司购买产品。”穆拉利在接受《环球企业家》独家专访时表示。总的来说，穆拉利本人也从佳绩中深受鼓舞。今年9月以来，他踏上了辽阔的新兴市场。在印度，福特首次发布小型车，在中国，福特、马自达与中国合作伙伴长安集团宣布共同投资5亿美元修建这家合资公司在中国的第三座装配工厂。 这位前飞机工程师踌躇满志。 现代汽车工业开创者福特公司的未来命运，以及底特律的最后荣誉，均系于艾伦·穆拉利，这位前飞机工程师一人手中 特立独行 某种意义上，一年来，穆拉利工作最显见的成就是将福特与底特律区别开来。或许，这是守护底特律尊严的唯一方式。 从大的复兴计划来看，福特与韩德胜治下的新通用并无二致，都包括产品、重组、品牌、财务等部分。“但最重要的是，我们尊重纳税人，我们不会用他们的钱来做生意。我们制定了一个并不需要纳税人钱的计划。”穆拉利对本刊强调说。 去年，底特律另外两家公司不断向政府要求上百亿美元现金的救助。一遍又一遍的哀鸣反而引起美国民众的反感，底特律是否值得拯救一时间成为颇具争议的话题。 这种情形下，穆拉利拒绝政府提供现金救助的做法迎来一片喝彩。他只要求获得90亿美元的信贷额度，以备不时之需。这并不仅仅因为福特拥有更好的财务状况。实际上，穆拉利刻意在危机中保持福特的特立独行，籍此在公众心目中将福特与通用和克莱斯勒彻底区分。当其它底特律汽车制造商的管理层陷入慌乱甚至绝望时，穆拉利则深信，这是重塑公司形象独一无二的机会。 不仅如此，福特凭借此举省去了诸多麻烦。通用和克莱斯勒如愿获得政府数十亿美元的救助贷款，但也代价不菲。一方面，奥巴马政府利用救助贷款，要求这两家公司与美国汽车工人联合会和债权人继续谈判，直至对方做出妥协让步；另一方面，两家公司在运营上受到愈来愈多的政府干预。 目前，总计投入500亿美元的美国政府是新通用的最大股东。通用13人的董事会当中，包括董事长在内的10人均由政府提名，CEO韩德胜是其中唯一一名“老通用”。同样走出破产保护的克莱斯勒正忙于学习如何按照意大利方式工作。菲亚特收购了克莱斯勒的主要资产后，其CEO马尔乔内(Sergio Marchionne)替代了纳德利。 与此同时，保持财务独立的福特按照穆拉利和比尔·福特制定的复兴计划飞速前进。市场调研公司AutoPacific的调查显示，72%的受访者认为自己更愿意购买一辆福特汽车，因为这家公司没有依靠政府救助。 除了普通公众，福特还希望投资者、政府机构和立法者能够独立辨识福特品牌。今年5月，福特甚至新发行了3亿股普通股票，其发行价是11周前股价的4倍，公司获得约16亿美元净收益。此时，正值通用汽车和克莱斯勒陷入危机，穆拉利相信，投资者会因此更青睐福特。 只有福特知道，这是个多么果敢的抉择。通常，公司只有在相信自己的股票能以合理价位售出，才会发行新股。而当时，福特刚刚发布第一季度财报，亏损14亿美元。 随后，受益于政府以旧换新项目，很多顾客开始购买福克斯这样的紧凑型轿车，这促使福特在7月获得近两年来的首次销量增长，同时，这也是全球六大主要汽车厂商自2008年8月以来的首度增长。 这些积极的变化不仅打动了民众，也赢得了奥巴马政府的信任。今年6月，美国能源部提供了59亿美元的贷款，帮助福特改造其在密歇根州等地的生产线，开始生产13款不同的节油型汽车。福特计划，从2010年开始生产至少5000辆电动汽车。通用和克莱斯勒也向能源部申请了数十亿美元的贷款，但由于此项贷仅提供给那些“财务状况可以生存”的汽车制造商，这两家公司被排除在外。 当它们为生存而挣扎，福特进一步在产品和服务两方面，努力扩大其在广大民众心目中的健康品牌形象。Fusion混合动力轿车成为福特宣传策略中的主角，一时间，关于这款混合动力轿车比混合动力版的丰田凯美瑞或雪佛兰Malibu更省油的说法广为传播。同时，福特还大力宣传一项数字钥匙技术，它能确保年轻人系好安全带才能驾驶汽车，而且只能在预设的限速下行驶。通过代表高技术含量的混合动力车和尖端的数字技术组合在一起，福特希望复制当年丰田利用普锐斯取得的成功，以特有技术大幅提升品牌美誉度。 冲突底特律宿命的过程，有时难免显得血淋淋。有一段时间，通用和克莱斯勒的信贷部门无力向潜在消费者提供贷款，福特则通过电视、广播、互联网广告告诉全世界，它有充足的资金可以提供贷款。当月，颇具影响力的汽车刊物Consumer Reports推荐了8款来自底特律的新车型，其中有6款来自福特。 独善其身的品牌形象战略是否卓有成效？至少，在去年凄惨的第四季度，美国市场销量最大的六家汽车公司中，只有福特、丰田和本田的市场份额不降反增。标准普尔数据显示，今年上半年，在销量同比下滑35%的情况下，福特在美国的市场占有率小幅增至15.9%。 对穆拉利个人来说，以何种方式来达成这种品牌效应是检测其领导力的重要方面。那些卓越的政治家及商业领袖，都善于将乐观精神妥善传递，以激励他人。巴菲特在金融危机中的表现堪称榜样。今年2月，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦公司发布2008年财报宣布净利润下滑62%，是公司历史上最糟糕的一年。但在巴菲特致股东的信中，他表示自己坚信美国最好的日子即将到来，同时坦率承认，即便是自己也会在经济起伏中做蠢事。巴菲特聪明地提醒说，美国曾经历过更糟糕的局面——20世纪的两次世界大战、1930年代的大萧条，但最终战胜了这一切。 类似做法，正是穆拉利担任福特CEO以来一切努力的缩影。过去三年中，不论面对惊恐的消费者，还是忐忑不安的员工，穆拉利从未将不切实际的信心强加给他们。他不掩饰对市场环境以及行业发展的担忧，直指困难和问题所在。当然，穆拉利必须同时把福特的应战策略清晰传达：全面向小型车转型、以福特品牌为核心的“一个福特”战略等等。 每个人都知道在消极的情况下，积极的态度有多么重要。福特CFO刘易斯·布斯(Lewis Booth)曾在一次采访中感慨：“艾伦是一个态度非常积极的人，在这样一个艰难的时期人们需要看到希望。而艾伦在这方面做得非常好。” 改造内核 不知穆拉利如何思考这个问题：此前自己近40年的默默无闻，和福特速效复兴术之间，究竟存在什么关联？ 很长一段时间里，他的名字没有出现在任何一家大公司CEO候选人名单中。在波音公司内部，穆拉利曾两次与CEO职位擦肩而过。他甚至不是比尔·福特心目中这一职位的首要人选。众所周知，这位福特家族继承人两次邀请卡洛斯·戈恩，但都被拒绝。戈恩曾在短时间内将濒临破产的日产汽车扭亏为盈，成为全球汽车业的传奇人物。 鲜为人知的是，穆拉利从小就胸怀大志。当年，小男孩穆拉利坐在教堂第一排椅子上，学习牧师如何激励教众。17岁，他甚至认为自己为登月做好了准备。44年后，他来到底特律，迎来了一份可能比登月更有挑战的工作——拯救福特。 据穆拉利回忆，接受这项挑战的起因是比尔·福特的一个电话。“福特汽车公司，那可是全球第四大汽车公司……它为全世界的人们提供了这么多出色的汽车，而比尔·福特给我打电话，问我是否可以去帮他。”穆拉利对本刊表示，“这是一个多么重要的工作，我无法拒绝。” 然而，要拯救一家全球汽车业标志性企业的命运，谈何容易。何况，在106年历史与命运的双重颠簸中，福特有属于自己的特质与劫数。 1970年代末及1980年代初爆发的石油危机曾给福特带来沉重打击，直至1985年推出著名的中型轿车金牛座既叫好又叫座，方走出困境。但1980年代末，经济环境又变得糟糕起来。后来的复兴得益于SUV车型探索者的热销。自此福特开始大力发展皮卡和SUV车型，1990年代后期，福特因此实现了创纪录的盈利。利润丰厚的卡车市场蒙蔽了福特的双眼，让它无视日益激烈的竞争、消费趋势转变及高企的油价。疯狂的收购和松散的管理令21世纪的福特逐渐丧失亨利·福特时代对市场需求的把控力，与亨利·福特二世时期那个精明强干的福特，也渐行渐远。 近数十年，福特已成为一家习惯于被偶然因素所拯救的汽车公司：突然畅销的一款车型、触底反弹的经济环境，各种不确定的因素都可能成为福特的救世主。尽管福特曾安然度过一次又一次危机，但它也日渐虚弱。穆拉利2006年上任时，福特每出售一辆车亏损4700美元，频于崩溃边缘。同时，它和通用面临着同样的外部问题：过剩的产能、低效的运营、强悍的工会以及好斗的外国竞争对手。 而在内部，底特律总部的高管们只盯住那些关系到自己职业生涯发展的环节，对其它事情充耳不闻。另一方面，在福特全球业务体系中，像欧洲、南美这样的区域业务部门各自为政。某种程度上，穆拉利面临着和亨利·福特二世1950年代类似的困境：业绩不佳，帮派林立，创新举步维艰。管理层以下的员工无法参与决策，对公司的整体发展战略和状况毫不关心，也不愿意与其它部门进行合作。整个公司被一种功利、空洞而顽固的氛围所控制。 这种企业文化的代表是“文山会海”。穆拉利刚上任没几天就发现了这一特点：产品会议、市场营销会议、销售会议、财务会议、生产会议琳琅满目，但没有一个与业务评估、审核关联在一起，主要内容是高管们努力解释为什么自己没能完成既定的任务。 作为一个空降兵，穆拉利需要寻找一些细小的切口来改变上述局面。变革是从一个财务术语开始的。 在一次内部会议上，穆拉利询问与会者，为什么有人在幻灯片中使用“Second Quarter”表示第二季度，而其他人则用2Q来表示。随后，他将这个说法强行统一为“2Q”这一财务术语。 笑容单纯、态度和蔼的穆拉利并不是一个控制狂。他所作的是为了迫使所有人从同一个角度去看问题，用同样的语言沟通交流，从而打破之前存在的各种小圈子和公司政治。穆拉利还迅速找到“个人大于公司”这种企业文化的来源——福特多年来一直执行的轮岗制度。他废止了该制度，因为每隔几年的轮岗让管理层变得急功近利而没有责任感。 随后，穆拉利把自己在波音那套行之有效的商业计划评审会复制到了福特。他明确告诉全体员工，比尔福特在2006年之初发布的“Way Forward”复兴计划蓝图总体上是合理的。未来全体员工的工作就是严格执行复兴计划，在2011年重新实现盈利。 每周四早8点，他把各个业务部门的负责人召集在一起，根据损益表、资产负债表的相关指标，一起探讨、寻找自己的哪些做法阻碍了复兴计划的有效推进。这样，大家都看到或听到同事们的具体做法。通过这个过程，所有人对复兴计划烂熟于心，并在不知不觉中开始对该计划负责。产品开发流程经理出身的穆拉利，其管理方式最重要的一点是永远需要一个计划和相应的预期。而这正是改变福特内部各自为政状态最直接、有效的方法。 “很多人认为我是一个汽车行业的门外汉，不懂汽车生意。但在设计、制造一个用户喜欢的产品方面，我有很多的成功经验。”穆拉利对本刊表示，“我过去曾经取得成功，围绕一个令人信服的计划，把人们聚集在一起，然后带领大家一起严格执行这个计划。这正是我在福特所做的。” 如此看来，幸好戈恩拒绝了比尔·福特。后者需要的正是穆拉利这样顶级的生产制造管理者。他最擅长的就是接管一套表现糟糕的生产体系——找到问题所在，然后把这套体系调试到最佳状态。 没有比挽救1997年波音生产系统崩溃更能证明穆拉利在这方面能力的了。当时，波音收到大笔订单，希望提升整个生产体系的效率，但这种压力下，整个制造系统崩溃了，波音付出26亿美元的代价，并直接导致公司在半个世纪以来首次出现年度亏损。 当时，穆拉利刚刚成为波音商用飞机业务负责人。他迅速找到了问题所在：低效的生产工艺、与供应商糟糕的关系、过于巨大的飞机交付数量以及让管理层习惯于隐瞒问题的企业文化。他上任数周后，每一名生产经理都得到了对盈利或亏损负责的明确职责，这在波音是破天荒的事情。1999年波音公司的订单翻了一倍达到620架，运营利润则增长5倍。 “我的确雷厉风行！”穆拉利一边说，一边作势用右拳和左掌撞击发出啪啪的响声。“我让大家都围绕一个计划共同工作、责权分明。每周我都强势检查整个全球团队，我们在按照计划工作、进展。我们需要注意每一项业务。我们一起来做，每周！非常强势，没错！” 是的，最复杂、混乱的局面，就需要最简单、直接、甚至有点机械的管理方式。 福特遍全球 穆拉利要面对的难题远不只一个。 就规模和研发投入比例而言，福特甚至高于规模远大于自己的通用汽车，但却没有几款新车拿出来。曾经，福特同时拥有阿斯顿·马丁、捷豹、路虎、沃尔沃、林肯并持有马自达的股份，这是穆拉利的前任贾克·纳赛尔(Jac Nasser)在1999至2000年大肆收购的结果。2001年，比尔·福特解雇纳赛尔，自己亲自上阵。 但问题并未因此消失，和通用汽车等对手相比，福特是世界上全球资源整合程度最差的汽车制造商。 上任前，穆拉利就已与比尔·福特达成共识：在严峻的经营形势下，资金、产品开发等所有资源都应集中在“福特”品牌这一核心资产之上。 为此，穆拉利在上任后迅速为旗下豪华品牌寻找买家，并成功地在金融危机爆发前促成大部分交易，包括将捷豹和路虎以约23亿美元出售给印度塔塔集团。目前，福特还在为沃尔沃轿车业务寻找买家，据说，中国民营汽车公司吉利是最有可能的收购者。 “我们还没有宣布正在和福特洽谈的买家，但的确有一些真正对沃尔沃感兴趣的买家。”穆拉利对《环球企业家》表示，“要知道，这并不是说我们不喜欢沃尔沃，但重要的是我们致力于打造一个出色的福特品牌。” 作为复兴福特的核心产品战略，“全球车型”其实是个简单的概念，即在全球范围的众多市场制造、销售同一款车型，而不再根据区域特色定制车型。当全球汽车消费趋势转向小型化、节能化，与众多汽车公司高管一样，穆拉利相信“全球车型”是福特在轿车，特别是小型轿车业务上赚钱的唯一方法。只有足够多的销量以及相应获得的低成本才能让这种转型获得盈利。现在，第一块试金石小型轿车嘉年华已在欧洲和亚洲销售，将于2010年在美国上市。 听起来并不时髦。事实上，丰田、本田这样的汽车制造商早已对此颇有心得。但与这些没有历史包袱、一开始进入全球市场就坚持正确做法的公司相比，福特历史上曾3次推行全球车型均以失败告终。这加剧了福特各自为政的局面，也造成了公司内部对全球车型概念的抵触。 你或许可以理解穆拉利对2Q名称如此用心的原因，用一个声音弥合割裂状态，建立积极透明的企业文化，这和推行商业计划评审会等举措一样，旨在塑造“一个福特”。 同时，穆拉利在上任后不久就要求当时的北美产品开发主管德里克·库萨克(Derrick Kuzak)着手研发全球车型，后者成为福特历史上第一位全球产品开发主管。 由于全球车型战略的核心是以庞大市场摊薄各项成本，库萨克必须为此搭建一个精简实用的平台战略。全球14款车型平台如今已被缩减至4个：小型、紧凑、中型和卡车。2012年之前，福特将在全球范围内更新或改款产品线中70%-90%的车型。随着福特统一全球产品线，它还宣布计划在每款车型平台上生产68万辆汽车，比目前的34.5万辆大幅提升。 这一包括车型平台化和全球化、内部协调统一、倾力发展福特品牌的战略被穆拉利概括为“一个福特”战略，是复兴福特荣誉的关键。“在金融危机之下我们真正在做的事情，是全球整个团队全身心地投入以打造一个最好的、可信赖的福特品牌。我认为这就是福特取得目前成功的原因。“穆拉利总结道。 荣誉与挑战 不可否认，穆拉利清晰的思路和快速执行力令人称道，但仅此并不足以成就一名伟大的CEO。不妨回顾下通用汽车前任CEO瓦格纳的悲情职业生涯。他本可跻身于公司史上最出色的CEO名单，不仅让通用与美国汽车工人联合会达成一项历史性协议，极大降低了底特律的劳动力成本，而且像穆拉利一样，他是通用各自为政局面的终结者。在北美之外的国际市场，在整合全球资源上，瓦格纳甚至比穆拉利做得还要好。 问题部分出在瓦格纳的身份上。拥有32年通用生涯的瓦格纳将通用传统企业文化的DNA融入骨髓，即便在金融危机中仍无法跳出窠臼完成自我变革。当穆拉利积极为多个豪华品牌寻找买家时，瓦格纳仍忠实于自通用创建之初就建立的多品牌结构及相应体系。
然而，使二人命运迥异的更重要因素是，在油价高涨的背景下，CFO出身的瓦格纳没能及时发现信贷市场和宏观经济环境的下滑迹象。汽车业门外汉穆拉利却做到了。这也许是当初比尔·福特坚持不在行业内寻找继任者的重要原因之一。 2006年11月29号，纽约一家饭店的会议厅里面挤满了400多名美国各大银行高管。上任还不到90天的穆拉利直抒胸臆地说，愿意拿出福特全部资产作为抵押，换取数百亿美元贷款实施复兴计划。这笔钱能给予福特很好的保护——如果发生经济危机或者其它突如其来的事情。 当时的经济环境并未恶化，外界普遍认为福特的境遇比通用更糟。但事实是，受益于当时繁荣的信贷市场，福特最终募集到236亿美元现金。 如果没有这根救命稻草，穆拉利拥有再精湛的管理技巧和清晰的战略思路，也无法让福特在30年来美国汽车市场的最低点独善其身。事实上，福特不必向华盛顿乞求救助，也正因这笔极富预见性的资金。 这足以成为福特历史上的里程碑，有舆论甚至认为，该事件的意义堪比亨利·福特发明了汽车制造流水线——他开创了现代汽车工业模式，而穆拉利驾驶福特汽车，以生死时速逃离金融风暴。 获得这种认可，于穆拉利来说尤为不易。 最初，外界认为比尔·福特需要一个鲍勃·卢茨那样能随手在餐巾纸上画出一款新车型草图的家伙，或者像戈恩那样，必要时靠直觉和经验而不是复杂的流程和数据做决策的人。当来自波音公司的穆拉利站在他们面前时，你可以想象怀疑目光有多少。 穆拉利以卓有成效的成绩进行了持续反击。但即便他率领福特彻底走出剧烈的行业风暴，也远不能被列入伟大CEO的行列。证明生存能力是太底线的做法，穆拉利必须许以福特一个光明的未来。 现实点说，穆拉利需要的就是像当年的著名的野马一样畅销全球的汽车。正如通用离不开鲍勃·卢茨，比尔·福特也为穆拉利安排了库萨克，一位在欧洲市场证明自己的汽车开发天才。包括库萨克主导开发的全球车型嘉年华在内，明年福特将会有一系列全新轿车在美国上市，这对福特在美国本土市场的转型至关重要，那将是穆拉利上任以来另一个决定时刻。 更大的挑战来自遥远的东方。福特的中国业务仍与其在全球汽车工业中的地位不相衬。 在中国大陆，尽管今年前8个月销量同比增长29%，但福特的销量甚至低于表现平平的日本铃木，传闻中沃尔沃的有力竞购者吉利汽车[3.21 3.55%]，同期销量也在福特之上，更勿论福特的老对手通用汽车。 “当然，你说的是对的。”穆拉利对本刊承认目前中国业务的现状不佳，“相对很多竞争对手来说，福特的中国业务开展得比较晚。我们深知这点，所以正在加速向中国市场导入中国消费者喜欢的汽新款车。” 此外，全球汽车市场不断提升的燃油和环保标准对于转型期的福特来说，也是重要的挑战。5月，穆拉利再次来到他熟悉的白宫玫瑰花园，当初，他就在这里向布什总统展示福特全新的新能源汽车。 物是人非，也是在这个花园里，在众多环保人士、政府官员和底特律汽车公司高管们的包围中，现任总统奥巴马宣布说，到2016年，汽车每100 公里耗油量将不得超过6.6升，比目前汽车燃油效率提高将近40%。 就在奥巴马要离开讲台时，他即兴发言说：顺便提一下，我想起来我的福特轿车还停在芝加哥呢。那是一辆福特混合动力车，开着非常棒……站在奥巴马身后的穆拉利咧嘴笑了，同时充满激情地在身前举起了双拳——典型的穆拉利姿势。
