企业共创 共赢 共享 让我们一起来生产 从价值共创到价值共享



当价值共创深化到价值分享层面时,原来泾渭分明的消费者和企业之间的边界模糊起来。消费者贡献的灵感创意不仅为企业提供了新的生产可能,而且消费者也可从中收获参与的乐趣与经济回报。

文·支维墉

本世纪初,普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和拉马斯瓦米(Venkat Ramaswamy)提出了“价值共创”(Value Co-Creation)的概念。当时两位大师预言,企业未来的竞争将依赖于一种新的价值创造方法—以个体为中心,由消费者与企业共创价值。这在当时是颇为超前的概念,到今天已蔚为潮流。

2009年2月,尼桑汽车公司建立了hypercube.ca网站,鼓励大家画出心目中的cube车型。参与者通过个人网站、Twitter、Facebook和博客展示自己的创作才华,由这些网络社区的新新人群协助尼桑挑选出500名选手入围。这些入围选手要面对长达六周的选拔挑战。最终胜出的50位将免费获得cube车。

这是You时代营销的一个典型案例。消费者不再只是商业创意和产品的旁观者和接受者,而会融入企业的各个环节,将自己的喜好、个性赋予商品本身,最终创造出贴合心意的、乐于购买的、与众不同的产品。在这个过程中,你为商品或服务愿意付出的价格就是“价值”,而这一“价值”是你与商家共同创造出来的,甚至你还能从参与过程中获得经济回报。

在过去,这种参与鲜有经济回报—2005年,你通过短信为李宇春投了20票,她成为超女冠军,变得富有商业价值,但围绕着她的各种经济收益与你无关。但今天,你可以参与自己喜欢的草根音乐人的投资并获得收益。的确,“价值共创”正在发生深刻演进—消费者和企业开始从价值共创过渡到价值分享,两者原本泾渭分明的界限也开始变得模糊起来。

价值共创的四次变迁

“价值共创”虽然是近10年来才提出的,但它的实践却远远超前于概念的提炼。中欧国际工商学院营销教授王高认为,价值共创是随着市场买卖双方的力量博弈变化而逐渐产生的,它的实践历程可分为四个阶段。

第一阶段:品牌共创 从19世纪工业化大生产开始到20世纪上半叶,这一阶段的人们沉浸在规模化、标准化生产的惊喜中,对企业产品几乎是无条件地臣服,消费者与企业是纯粹的买卖关系。此时,消费者的意愿和心声很难在标准化的产品中得到体现,如果说与商家有“价值共创”,那就是他们在无意中助推了商品的品牌建设,帮助企业打造了不菲的品牌价值,如可口可乐和IBM。

第二阶段:市场细分 时间从20世纪50到90年代中期。50年代美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)提出了市场细分理论,这可视为“价值共创”的萌芽。在这一阶段,消费者被不断细分,某一群人拥有类似的爱好和品位,企业就针对这群人实施营销,于是不同的客户就有不同的产品线、定价方法和营销策略。消费者的意志和个性逐渐得到企业的尊重、研究和满足。例如,美国米勒啤酒在60年代对啤酒市场做了“轻度饮用者”和“重度饮用者”的市场细分,后者大多是体力劳动者,于是米勒公司推出专门针对蓝领工人的“海雷夫”品牌啤酒,从而一举将市场份额从第八提升到第二。

 企业共创 共赢 共享 让我们一起来生产 从价值共创到价值共享
第三阶段:初步的价值共创 90年代末期至今。这个阶段仅靠市场细分已不能满足顾客日益挑剔的口味,必须让他们亲身参与进来,这就是初步的价值共创。各种互动式、体验式的营销手段花样翻新:小熊工作室(Build-a-Bear Workshop)让喜爱小熊玩具的孩子们自己为小熊选择毛皮颜色和服饰;戴尔鼓励消费者自由定制电脑配件,戴尔负责将其组装成电脑并送货上门;在“超级女声”这样的选秀活动中,大众通过短信投票共同炮制出了属于自己的草根偶像。在这个阶段,消费者被鼓励付出一些劳动来获取自己想要的商品或服务,这让那些有着强烈个性或异样需求的人们乐在其中。

第四阶段:利润分成模式 这一特征刚刚萌芽,是价值共创的深化阶段。此时消费者付出劳动不仅可以获得心仪的产品,更可能获得持续的、可按比例量化的经济回报或利润分成。例如,最新的Pixazza网站获得了许多知名风险投资商的追捧,被国外媒体视为一个全新商业模式的引爆点。这个网站让所有照片都变成了商品展示架,其用户由三类人组成:Publisher、Experts和Advertiser。Publisher 和Advertiser都可以创建“商品图库”,如高跟鞋图库或名牌包图库。区别在于,Publisher是普通的图片美工或时尚爱好者,他们上传自己喜欢的图片;而Advertiser是商家,他们上传自己的商品图片。Experts则是一群对时尚颇有研究和追求的草根“潮人”、精品专家。当用户看到网站上有碧昂斯新款手袋的图片,并分辨出这是Gucci的今冬新款时,他就可以把图片和提供这个手袋的网上商场链接起来。倘若有人据此购买了这款手袋,图片发布人和精品专家就能从交易中提成。更有趣的是,每位精品专家的提成不仅来自他推荐的这一家商场,Pixazza软件会从其他照片来判断是否存在类似的东西,如果有,它也会自动链接到相关商城,精品专家同样可以抽成。

虽然pixazza的商业模式目前还刚刚起步,但反映出来的变化却不容小觑:消费者不再是一群企业外围的指手画脚者,也不再是那些兴趣狂热的粉丝们,他们可以通过参与到企业的价值创造,获得可持续的、可按比例量化的经济回报。

价值共享风生水起

可持续的、可按比例量化的利润分成模式,标志着在“YOU”时代“价值共创”已经突破边界,进入了“价值共享”领域,这是普拉哈拉德都未曾料到的情况。

基于价值分享的价值共创起步于传统企业。2000年,世界上最大的黄金生产企业之一—加拿大GoldCorp公司开展了一个找矿挑战赛。该公司建立了专门的竞赛网站,公开了过去52年来积累的安大略省红湖地区55 000英亩矿区的内部机密地质数据。竞赛问题是:“在红湖地区的哪些地点可以为公司找到600万盎司黄金?”来自50多个国家的1 400个个人、公司、大学、地质机构在挑战赛网站上注册,这些虚拟探矿者在研究数据后标示出了110多个勘测目标,探明的黄金储量达到800万盎司。现在,红湖地区是世界上最富有的金矿区,也是世界上5个生产成本最低的矿区之一,其每盎司黄金的生产成本只要60加元。在竞赛过程中,参与者们获利不菲,获奖者共计29名,总共获得了约65万美元的现金奖励。

这个案例还不是完全意义上的价值共享。参与者获得的经济回报属于“奖金”,奖金多寡由企业说了算,不能被按比例量化;另外,大奖赛本身是一个非持续性的活动。相比之下,新兴的Pixazza网站和“音乐股票”的案例则更带有YOU时代的特征—按比例量化与可持续化。

所谓“音乐股票”,即在Sellaband.com和SlicethePie.com这两个网站上,所有音乐爱好者都可以成为投资人,以认股的方式投资乐队。譬如,通过网上支付,音乐发烧友以每股10美元或更高的价格购买心仪歌手的音乐股票。音乐人按其名气被设定了一个融资的预期值,分为5万美元和10万美元两个等级。当音乐人累积到融资预期值后,网站便会指派专业的唱片公司协助他们出版唱片,这些融到的资金将用于支付所有开销。否则,以前筹到的款会悉数归还给发烧友,音乐人的专辑制作计划也宣告失败。

唱片发行后,投资的音乐发烧友不仅能获得那些专辑,还可以享受专辑或单曲销售带来的回报,甚至还可像出售股票那样出售那些乐队的股份。截至2009年3月底,超过9 700名音乐人在 Sellaband.com注册,30名音乐创作者通过该网站筹满了5万美元,其中19人已成功发行自己的唱片,另外11人的唱片也正在录制中。

李宇春的粉丝们无论如何狂热,也不能分享偶像的巨大商业利益。而音乐股票让网站、唱片公司和音乐消费者共同创造了某位草根音乐人的价值,消费者不仅仅是音乐发烧友,而是成为投资人和制作人。一旦你投资的音乐人唱片或单曲热卖,你就能按比例分享投资回报。SlicethePie这个名字本身就在诱惑着人们:快来分一杯羹吧!

在中国,类似的网站也已诞生。价值中国网是一家领先的财经博客服务商,自2005年起,该网站将50%的股份赠送给网站全体注册用户,用户按照发表文章的数量及其访问量等指标“论功行权”、动态分配。2008年,各位股东根据所持股票获取分红。

共享最容易从哪里发生 传统企业还未能进行可按比例量化的、持续性的价值分享活动,倒被新兴网站抢了先机,这是怎么回事?要分两种情况讨论。

第一种情况,产业的游戏规则正在发生变化,促使价值链悄然改变。以唱片制作为例,随着电子时代的到来,下载或在线成为人们收听音乐的主要方式,花钱去买CD的人越来越少,而音乐创作者刚起步之际又需要投入大量的资金,所以个人要推出音乐唱片,稍不留神就可能血本无归。唱片公司的生存日益艰难,在推出新人方面也日益谨慎。这时,原本只存在于消费领域的长尾效应就延伸进入了价值创造领域,大众募集式地进行娱乐产品创作,并在获得价值后按比例分成。这样的模式同样适用于正饱受煎熬的媒体业,草根制作的文本、视频和音频正在逐渐成为主流,很多已开始纳入微付费模式。

第二种情况则属于全新的商业模式。如果说SlicethePie.com的任务是生产唱片、炮制音乐人,Pixazza网站则完全不针对任何“确定”的产品,它只针对“时尚”这一宏大的概念。衣服、鞋子、墨镜、项链……任何与时尚相关的元素都是该网站的交易对象,而每个消费者对时尚的理解和爱好各有不同。既需要极为广泛的商品,同时又可精准到每个人的具体需求,仅凭企业一己之力显然无法企及,只有消费者的共同参与才有可能完成。

因此,最先出现价值共享的公司包括两类:第一类是所在的产业格局遭受冲击,旧有模式越来越难以为继,大众便有可能涌进来重新划分势力,如传媒和唱片业;第二类是产品范围极广而个性化要求极高,只有大众的长尾力量才可能共同来完成资源分配、产品定位和精准营销。

开放的企业社区是大趋势

价值共享是价值共创发展到某个阶段的必然产物,本质是打破了消费者与企业的绝对界限,使得消费者成为企业的资源库和竞争力来源。

“网络节点”取代企业边界 在传统的公司理论中,公司的法律边界决定了它的资源范围,消费者是被排除在外的。当价值共创开始进入价值分享层面时,消费者和企业的关系经历了一场史无前例的变革。过去你是你,我是我,现在则是你中有我,我中有你,你我不分。边界日益模糊,只剩下企业、供应商、合作伙伴和消费者这些网络节点,公司能获取的资源不再由公司的法律边界决定,而是由整个网络节点来决定,这样,整个网络产生的利润也就自然而然地散布到每个节点,而非过去那样,在企业自身的边界之内流动。

普拉哈拉德在《竞争大未来》(The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers)的结尾指出,企业的竞争力至少经历了四个阶段的变化:1990年前,企业的竞争力来自内部各单位的组合和协同;1990年后,公司是各种竞争力的组合;1995年后供应商基础和合作者成了竞争力的源泉;到了2000年,竞争力的源泉则是消费者及其社区。也就是说,企业的进化史,其实就是一部不断打破各种边界的历史。先是打破内部经营单位的孤岛,然后打破供应商与合作者的边界,最后要打破的是消费者和企业的界限,这可能是最难的,因为需要最大限度地突破旧有观念并重新组织资源。

从前述可见,当前进入价值共享层面的公司,要么是破旧立新的产业重构(如传媒、唱片业),要么是完全新鲜的商业模式(如Pixazza)。那么,大量的传统企业会朝着怎样的趋势发展?

传统行业的尝试 传统产业中已经有一些先行企业开始了打破边界的尝试。2001年开始,宝洁公司在时任CEO雷富礼的倡导下开始进行“开放式创新”,鼓励外部人参与到企业内部的创新机制中来。这一创举为宝洁带来了源源不断的创新项目和卓越声誉。大量个人发明家、科研机构和默默无闻的小公司向宝洁提供了灵感创意、技术支持和解决方案。通过开放式创新,宝洁的研发能力提高了近60%,创新成功率提高两倍多,而创新成本却下降了20%。

尽管有宝洁、Goldcorp公司这样的“先驱者”出现,但正如普拉哈拉德所说,绝大多数传统企业现在还处在第二阶段到第三阶段的过渡中。它们努力削减成本、强化供应链管理、刻苦修炼六西格玛,致力客户关系的精细化管理,试图把企业价值链都打通。但它们并没有意识到,一直被排除在价值链外的消费者其实也是一个巨大的资源库。有些企业即使意识到了,也不知道该怎么打破边界。

要打破边界,管理创新不可或缺。管理创新是创造一种全新的企业组织形式。关于这种组织的具体形态和运行规则,管理大师们莫衷一是,但“价值共创”、“消费者融入”却是共识。加里·哈梅尔(Gary Hamel)和比尔·布林(Bill Breen)在《管理大未来》(The Future of Management)一书中预言:“如同内燃机一样,源自工业时代的管理模式已经到了S形曲线的尾端,没有发展的余地了。”他们认为,未来的企业可能是社区型的组织,企业、供应商和消费者之间界限模糊、彼此混同。每个人都是创新的主体,都是灵感的来源。

有“维基经济学之父”美誉的唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和戴维·蒂科尔(David Ticoll)在其新著《赤裸的公司》(The Naked Corporation)中提出了“开放式企业”的构想。他们预言,“开放式企业”基于“透明”、“网络化”和“正直的价值观”,将在公司与顾客之间开辟一条互动的、个性化的“双向车道”。

基于传统生产、营销和销售模式的企业,如何进行管理创新,在价值共享的新趋势下打破旧有边界、重构组织、整合消费者资源?这是一块有待进一步探索实践的处女地,也是一个长期而艰巨的理论命题。 

  

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