爱华网对于大集团企业来说，在做信息化的时候，面临的很大的问题就是到底是集中还是分散?很多大集团公司其实下面的人比上面的人更着急、更迫切。但是上面的规划迟迟下不来。所以很多下面的公司等不急，自己做了。自己做了以后，在集团层面缺乏一个统一规划，就形成以IT为中心的信息孤岛，采纳的系统不同、信息标准不同，将来在集团层面翻过手来做整合的时候，就会发现转换成本非常高，集成成本非常高。
集成是沟通横向协同信息与纵向管控信息的中枢平台。在企业集团管控进入以客户为中心的扁平化时代后，前端产品与服务的高度个性化与后台管控的高度集中化之间出现了一个巨型信息“葫芦”，而集成就是用来打通“葫芦”的瓶颈的。
信息集成不仅可以缩短或消除企业决策层和执行层的距离，极大提高企业集团的快速反应能力，还可以提高企业集团应对危机的能力。
消除“信息孤岛”
谈到信息化对企业的作用，万达集团信息工程部总经理梁严重新演绎了“诸葛亮斩马谡”的故事——因为马谡骄傲自大、轻敌，而没有筑土城，诸葛亮应不应该斩他?如果是现在，我们给马谡一部手机，给诸葛亮一部手机。马谡请示一下诸葛总裁，我筑不筑土城，诸葛亮一指导他，就不会失守了。三国时候马谡被处斩还有另一层含义：如果有现在的通信手段，他不一定会被杀。
梁严继而分析说，一提到信息化建设的概念，大家首先会想到相关软件。在企业的信息化建设过程中，软件是其中重要的组成部分。但信息化建设绝不仅仅包括一套信息化系统软件。软件只是狭义的概念。广义的概念包括整体的管理，包括机房建设、网络建设、设备、视频会议、组织建设、组织模式、安全管理等等。
在他看来，信息技术应该是迄今为止人类进步过程中发展速度最快、社会应用最强、应用最广的关键技术，这些技术在信息化建设过程中得到了最广泛的应用，应用程度之广、集成度之高是空前的。
2004年，万达集团刚刚提出信息化建设的时候，集团在全国二十个城市拥有近四十家分支机构，目前集团已经在四十个城市拥有近百家分支机构。集团信息化的目标聚集在如何改善客户关系管理，提高品牌知名度、改善人力管理方式、建立标准流程的管理体系，如何使动态成本及合同管理透明化，使用信息产品可以快捷地实现这些目标上。
梁严介绍说，在刚刚开始信息化建设的时候，基础设施发展比较落后，网络不畅。许多企业信息孤岛丛生，重复投资各自为政。有些企业买了系统装点门面，没有最终实施。也就是说许多企业投资搞信息化建设，但是最终成功的很少。尤其在中国，金融系统的信息化投资是最大的，但是成功的效率比是最低的。
万达集团以交通管理体系拟比信息化建设体系。在交通管理体系中要有路、停车场。在这里，万达把专网比喻成路。集团建设的广域专网在全国多个分支机构、全国各个城市好比是有接入节点，万达公司现在有四个业态。总部统一接入互联网。在数据中心，所有的服务器、网络安全检测设备都在集团总部。
有了路，上面要有车，也就是软件。
万达集团从1999年开始采购第一套财务软件，然后陆续采购营销软件、物业软件。梁严介绍说，2004年初，在一次总裁扩大会议上，对一些项目提出诸多的问题，比如成本超支，而且超支很严重，许多设计变更都不为总部所知，直到结算的时候才知道超支严重。这么多问题的产生是因为信息不对称。如何规避这样的问题，在这次会议中公司领导层要求上信息化，要人给人，要设备给设备。
万达信息化建设采取统一规划，无论是软件、硬件、基础设施，范围包括全部的分支机构都统一实施信息化建设。
2004年-2005年期间集团内部下发了两次文件，要求信息化建设必须统一建设，高度集成，绝不允许分支机构独立建设，避免形成新的信息孤岛。单点登陆、数据共享，严格按照三个一的原则。在万达集团任何一个概念只能对应一个数据，在我们的系统中只能录入一次。
梁严认为，在2007年的年会上，公司领导层提出信息系统要实现两个目标，一是实用性、二是易用性。提的简单，但是确实是系统的发展方向。
集成支持业务和创新
在北京召开的“2008年度中国企业信息化500强”大会上，上海通用汽车成为最受瞩目的焦点，凭借覆盖整个业务链的、高效先进的IT业务解决方案力拔头筹，第四次蝉联500强之首。同一天，上海通用汽车还囊括了“最佳企业信息化效益奖”、“最佳信息化战略奖”和“优秀信息化建设团队奖”。上海通用汽车信息系统部执行总监陈颖剑也因此捧走了“年度企业信息化CIO”大奖。
应该说，在国际金融危机冲击下，通用汽车公司全球各大业务全面萎缩、各子公司难以为继，唯有上海通用汽车有限公司独树一帜，在通用汽车公司全球销售额下降17%的情况下，销售额仅下降8%，并在中、高端市场分别实现超过13%和35%的增长。在应对危机过程中，上海通用汽车从公司全局和业务需求出发，围绕企业核心价值进行信息化投资，提升投资有效性，通过量化评估提高信息化透明度，实现了企业整体业务的高效运作。
汽车制造行业是一个对于信息化系统依赖性较强的行业，很多较为先进的技术模型也会最早在这一行业领域得到实施。通过信息化手段，在为企业创造价值的同时，实现信息技术的价值提升，也成为上海通用汽车快速发展背后的核心驱动力。
陈颖剑介绍说，上海通用汽车始终把信息化作为提升企业核心竞争力的战略手段。信息化建设起步于1997年，从支持公司优势资源整合、高效运作和可持续发展的战略目标出发，坚持遵循3C战略(即一致的、集中的、整合的IT基础设施，系统及运作)，总体规划为三个层面,分三步实施。
三个层面是指：第一个层面是面向沟通的系统，如OA、Email等等;第二个层面是面向流程的系统，即关于企业的运作，如ERP、CRM、DMS供应链等。面向沟通和面向流程的系统给企业带来的是运作效率的提高。第三个层面是面向决策的系统，它给业务带来最主要的价值是商务智能和决策支持，无论从公司层面上，业务层面上，还是部门层面上。
三步是指：第一步，即公司成立之初，根据中国特定的市场环境特点，对美国通用汽车公司的全球系统兼收并蓄、取长补短。
第二步，在集成的基础上进行二次开发，对系统进行完善和改进，以满足企业发展的需要。第三步，由于系统有生命周期和技术瓶颈等问题，上海通用汽车启动并实施“替换GM老系统”的重大战略。在这一阶段，信息系统的建设不仅仅着眼于系统集成，更关注的是业务流程的集成和对业务模式创新的支持。
10年来，上海通用汽车信息化建设在求实中寻求创新，在保证已有系统运行高完好率的前提下，全面实现三步走的目标。构建了以汽车行业集成解决方案为核心系统，和基于这一核心平台建立的制造系统、采购系统、营销以及售后系统等能涵盖整个业务领域的“干净”的系统架构，也为商务智能和决策支持系统的建设奠定了基础。
陈颖剑透露，围绕在信息系统贯穿企业整体业务链的基础上，上海通用汽车正在构建主题商务智能应用，深入加强信息化系统这一企业核心竞争力的内涵。三大基地的精益生产体系同出一源，指令保持一致：在烟台基地服务器上运行的柔性制造现场管理系统，每分每秒都在收集来自生产线的生产信息，并同步传送到位于上海金桥基地的柔性制造系统大型服务器上，时时进行运算、控制;电子物料供应系统及时指挥调度生产物料的精益配送和与供应商的协调;电子看板实时地反映了产量和质量的状况并提供了精准的生产管理工具。与此同时，从客户订单开始，生产订单、物料计划、采购、财务、成本、一直到销售给客户，整个业务流程都有一套完整的信息系统，支持着公司各部门的业务运作。高效、集成、可靠的信息系统平台把公司与配套供应商、销售维修代理商、以及用户都紧密地联系在一起，在支持企业整体业务链的精益运作、推动和保证精益管理目标的实现等方面，显现出巨大的作用。
