爱华网这一年被Google销售团队定为“服务年”。他们和代理商一起开发了一个服务模式，对客户群进行分类并提供不同的服务。代理商客服流程也被固定下来，客服工作时间被划分为几个阶段，最小的时间划分是半个小时，每个时间段客服应该做什么事都有详细规定。在此基础上，Google对代理商的人员规模、员工素质和服务做出严格考核，从事海外业务的代理商销售人员还必须通过国家的英语专业八级考试。Google还制定出了清晰的代理商培训课程，甚至精确到了制定代理商员工的职业发展图。
或许本人就是一名“G粉”的缘故，网通互联公司总经理樊美勇一直在代理商模式改革中与Google中国亦步亦趋。早在Google进入中国之前，网通互联就一直与CNNIC合作进行中文域名的推广，并帮助当地的中小企业建设网站。如果客户希望在平台上做广告，公司也会代为运作。到了2005年下半年Google中国公布第一批代理商之后，樊美勇在网上找到Google的联系邮箱，主动申请成为代理商。2006年4月，网通互联正是获得授权。
与Google中国其他深入中国基层市场的“触须”一样，网通互联对当地市场和客户有足够的了解，但对公司本身却缺乏精细化管理的概念。为节省成本，公司一般每100—200个客户配一个客服。但此时Google坚决要求一个客服只能管40个客户。为此，网通互联投入了大量人力成本。樊美勇在实践中发现，客服管的客户数虽然少了，但管的生意却比以前多了。按照樊美勇的说法，此前网通互联已经积累了400多个Google客户，“转正”之后到2007年收入同比增长了1.3倍，
“黄金账户”是Google中国为代理商配备的又一市场利器，即为客户的关键词广告账户设置合理的结构，使客户的每个关键词都能获得更高的点击质量和点击率，由此客户为用户每次点击所付出的费用大为降低。但因为“黄金账户”至少要求用户设置30个关键词，客户开始也并不认同，投诉一直到了宋中杰那里。宋中杰不得不一再跟客户解释，如果没有那么多的关键词，就不会有足够多的流量触发广告。实践一段时间之后，越来越多的客户在签合同时就直接提出：“你必须把我的账户做成黄金账户，否则我就不签了。”按照宋中杰的说法，2007年做完之后，客户满意度增长了30%-40%。
从沉默到招徕
据说，在2006年Google中国某高层回国走马上任之时，不少朋友都断言，“两年后你必然会退出中国”。艾瑞咨询统计显示，2005年年中，百度、Google和雅虎在中国搜索市场三分天下，市场份额分别为37 : 23 : 21。随后的两年多时间里，雅虎中国发生巨大变动，Google和百度几乎将市场份额瓜分殆尽。到2008年，百度、Google两家的搜索引擎的营收份额之和超90%，而百度和Google合占网页搜索请求量市场份额的93.2%，中国搜索市场进入双寡头时代。
这一年，Google广告销售已经不再需要隐藏于搜索背后。Google把中国划分为北京、上海和广东三个区域，在每个区域办公室配备一名总经理、两名销售员和三名客服人员。Google的中国代理商也发展到了26家，除了最早的两个全国总代外，其他的24家都是区域代理商。如何在中国挣更多的钱也成为了Google中国的头等大事。
作为Google大中华区营销总裁位置空缺一年后迎来的“营销强人”，2008年1月7日加盟之前，刘允是韩国头号移动运营商SK电讯中国区的CEO兼总裁。业界认为，他对中国电信行业的稔熟与人脉正是Google所看中的。
刘允半开玩笑地表示，自己到Google上班第一天的感觉和20多年前初入职场时一样。他回忆说：“当我以高管身份进入其他公司时，公司几乎把什么都准备好了。而在Google，有人把你往办公室一领，再来一个人把电脑装好，然后就都走人了，我觉得也是蛮好玩的。”现在，刘允每天上班的标准装备是西装加双肩背包。他的办公室面积也大为缩减，因为太小而甚至显得有些简陋。据说，刘允的前同事到Google来参观时，完全不相信他就坐在这样的办公室里。
Google开放、平等、宽松的工作环境一直为外界所称道。但刘允看到了身上的压力。他上任的第一把火，就是撤换不称职的管理人员，还劝退了一些员工。“我们是一个商务团队，和研发部门还是有一些差别。在原有Google团队的价值和文化基础上，我们需要更集中、更有效率、更有战斗力。”他说。随后，Google中国大规模组建销售渠道和销售队伍，其销售团队已经有几百人，目前还在扩招之中。新团队感受到了比以前更强的目标设定。“我告诉大家我们可以做到那么高的目标，要达到目标需要哪几步，通过团队重组、组织变化和人员调整坚定他们的信心。只要我们能够做下去，Google在中国的发展就非常非常有希望。”刘允说。
2008年5月开始，刘允带着团队频繁到两岸三地路演，不断向中小企业说明Google已经有“中国化”的产品和广告形式。截至当年底，Google中国针对中小企业的营销坛论一共举办了26场，全国各地26个代理商也举办了50—60个企业的小型客户推广会。
在“传道”同时，Google中国也下决心要改变互联网代理商原有的销售模式。传统的互联网代理商采用人海战术，把任务完全压在销售员身上，对销售员实施放羊式管理。Google抛出了“iSales”精细管理的杀手锏。这一措施将销售划分为数据分析、电话访谈和最终销售三个环节，并且在数据分析环节建立数据库，使每次最终销售环节所获得的信息都可以统一反馈到数据库，成为下一次销售的基础。
实际上，早在2007年第三季度，Google中国就开始了试点。第一个“吃螃蟹”的还是网通互联。由于“iSales”模式对原有的销售人员造成了巨大冲击，网通互联一开始试点，下面四个销售经理就走了三个。促使樊美勇坚持下去的原因是：“无论从今后长期发展来看，还是从规模化来看，包括我们要寻求生意突破、订单突破的角度，都必须去做流程改造。”
樊美勇透露，为了客服和销售的流程改造，公司截至目前累计投入了50万资金。好在试点给公司业绩的影响只有一个季度。到了第二个季度，公司恢复增长，还基本弥补了上一个季度的损失。在2008年，公司收入同比增长1.6倍。
2007年第四季度，Google中国把试点扩大到了5家，并且不断把结果与其他代理商分享，成绩和问题都全面呈现。试点首先打消了代理商对效率的顾虑。宋中杰说：“这种模式的效率当时虽然并没有完全体现出来，但至少效率和以前是一致的，不会比以前低，这点大家都认同。”同时，代理商在销售的透明性、可预测性、可管理性和稳定性，以及人员的素质上都有明显的改善。
从2008年第二个季度开始，Google决定在代理商中强制实施“iSales ”销售模式，设定了十条法则对代理商实施认证。执行之外，新的问题又出现了：随着流程的不断优化，代理商管理能力不强开始暴露出来，部门之间的连接也出现了很多问题。又有代理商想打退堂鼓。但Google还是下定决心坚持。到2008年第三季度结束时，有20家代理商通过认证。来自Google的数据显示，2008年底，代理商与客户达成交易的成单率普遍提升了40%以上。
两次变革也让代理商对于Google中国的态度发生巨大转变。“早期，有些代理商认为Google根本不懂中国市场，做的东西都是阳春白雪，好看不实用。通过三年的实践，现在没人敢这样讲了。”宋中杰说，“刚开始时，我们说是不是这样做更好，代理商就会说不对，应该那样做。到中间一个阶段时，我们问这样做对不对？他说对，但回去还按照自己的来。现在基本不谈对不对的问题了，我们直接跟他们谈怎么才能实施得更好，代理商也会真正去执行。”
纵横对峙
对于2008年的工作，刘允给自己打了90分。在他看来，过去是全球总部告诉Google中国如何营销，现在则是中国的营销团队说中国要怎么做，来争取Google全球的支持。
刘允声称，2009年Google中国的销售团队将更专注于特定的用户群和特定行业。他透露：“我们的搜索质量已经不亚于任何一个中文搜索引擎，未来希望能够把搜索这个概念外延和扩大，为使用者带来更好的信息。除了已经推出的Google地图和音乐搜索，未来在手机搜索和手机信息以及云计算方面，我们也正逐步走向实际应用。”
作为代理商和大客户直销的负责人，宋中杰也希望其执掌的业务在2009年实现加速成长。按照计划，Google中国首先要实现的是客服模式和销售模式的继续升级；在此基础上加大客户覆盖面，代理商销售人员要实现成倍增长，客服要实现80%的成长；随着人员的增加，Google中国销售部门不但要实现自身的人员素质提升，还要帮助代理商选拔和培养人才；为了吸引更多客户，此前Google中国已经推出了静态网站建设以帮助客户对其网站进行诊断和优化，接下来还把一些免费产品进行包装，通过代理商提供给客户，并针对地方大客户引进更多广告创意人才。
而就在2008年10月份，Google AdSense推出了广告管理系统，针对发布商运营效率问题提供全面解决方案。在王莹看来，AdSense在中国已经度过了知识普及阶段。她说：“我们的发布商规模越来越大之后，涉及到的网站大小不一，需求也各不相同。接下来，我们将更多去发掘他们深层次的需求，针对提出个性化建议。”
同样值得关注的是Google的在线运营业务。赵东平透露，客户位居前两名的行业分别是制造业和零售。为了适应中国客户习惯通过电话而非网络进行沟通的需求，Google中国的在线运营部门最近还新增了一个免费服务电话。这个看似简单的举动，却是只熟悉美国人在线沟通方式的Google迈出的一大步。赵东平认为：“尽管中国市场还属于培育期，在线运营不会像代理商机制那样产生立竿见影的作用。但当这个系统不再复杂、人力成本又越来越高的时候，会有越来越多的客户倾向于使用在线自助服务。”
所有这些事情似乎都在暗示，Google在中国已经实现“落地”。2008年第三季度，Google的市场份额为20.8%，百度为73.2%。在2008年第四季度，由于虚假广告事件百度市场份额下降了1.2%，Google增加2.2%。而到2008年底，百度依然把持着63.5%的市场营收份额。
“刚开始，Google广告模式的设计对于许多中国客户来说还很难接受，但从2007年下半年起情况就有所改变。”樊美勇说，“现在，Google不以价格决定排名反而变成了我们很大的卖点，甚至连代理商要收取20%的服务费也是一个卖点。”
针对Google中国今年的专注策略，网通互联已经开始集中一些行业网站资源主动出击：在杭州，网通互联把50个关注度比较高的房地产网站打包成房产联播网，向当地房地产公司推广；针对宁波厨卫生产商集中的特征，公司的重点推广对象则是方太、帅康、欧菱等公司。
实际上，中小企业云集的浙江市场是Google中国今年的一个重点地区。按照计划，Google在当地的代理商数量和工作人员都要比去年翻一番。这意味着，除了与同处搜索广告行业的百度短兵相接之外，Google还要在马云的“发家地”与阿里巴巴进行电子商务战的正面对峙。
年报显示，2008年阿里巴巴B2B业务的总营收为30.01亿元，同比增长39%，其中国内交易市场占总收入的比重由2007年的28%上升至36%。2005年并购雅虎中国资产并经过三年整合之后，阿里巴巴已经宣布今年要向雅虎口碑网再投入3亿元，把其真正纳入阿里巴巴电子商务体系，雅虎中国的营收也被重新提上战略高度。
“任何一个市场都有竞争，在中国也不例外。Google会坚持自己的方向。”刘允对未来充满信心，“我们希望能够快一点把规模做起来，同时，更有效地联合产业链上下游合作伙伴，一起把中国互联网行业做起来，为一些熟悉电子商务的企业和传统企业提供更多的服务。”
