爱华网文/谢祖墀 波导曾以“手机中的战斗机”一度闻名于全国，其销量也曾一度超过摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场第一位。 然而这架“战斗机”却在辉煌了仅仅数年后就急转直下。 1999年9月，波导作为首批企业获得国家移动电话生产许可证。 2003年3月，信息产业部第一季度统计数据显示，波导手机销售337万台，超过摩托罗拉、诺基亚，位居国内市场第一位。 2003年全年，波导手机年销量1175万台，同时以15.01%的市场占有率成为中国国内手机老大。 但2005年国产手机低迷之时，波导巨亏4.7亿。在2006~2007年间，波导曾一度被联想等其他国产品牌赶超。2007年一季度显示，波导再次出现巨额亏损。 2009年4月，波导发布的2008年年报显示，波导2008年营业收入20.24亿元，同比大幅下滑55.68%，净利润亏损1.67亿元。由于连续两年亏损，公司股票被上交所实行退市风险警示处理，股票被冠以*ST。 波导有着如过山车一般的成长历程，其成与败都有着中国式制造企业特色的深深烙印。 拿来主义＋渠道自营初尝胜果 20世纪90年代，国内手机产业刚刚起步，波导的前身奉化波导有限公司与法国电信巨头萨基姆公司合作，使其在技术研发实力上获得极大提升。由于当时网络不完善，通话效果成为中国消费者对于手机的第一需求，波导凭借领先的技术，生产出来的手机信号强，迅速形成了波导的竞争优势。 同时，波导以“手机中的战斗机” 定位其高科技、前卫、时尚的鲜明独特的品牌特性，并进行了广泛推广，使波导品牌形象深入人心。
和其他国外品牌手机采用代理分销不同，波导采用自建营销体系。1999年8月波导开始建立自营渠道，2002年时，波导已经建立了28家省级销售公司、300多个地市级办事处，共有5000余名营销及售后服务人员、15000余家经销商及数万个零售终端。波导还将力量集中在国外品牌势力相对薄弱的小城市乃至农村地区，准备待力量足够强大时，再去进攻北京、上海等中心城市。这种“农村包围城市”的策略以及强大的销售网络，显示了很强的作用，使波导在与国外品牌抢占市场的过程中取得了主动，使其销量得以迅速增长。 波导成功地抓住了手机国产化趋势，完成了从寻呼机到手机的产业转移，并通过大量的广告以及渠道宣传迅速获得了市场效应。 核心优势渐失终至失败 由于手机行业的发展势头良好，越来越多的国内厂商加入其中，手机行业竞争日趋激烈。国际品牌手机拥有良好的质量以及强大的品牌效应，并不断快速创新，而且其中一些企业越来越能准确地把握中国市场需求，并建立起自己的销售渠道体系。面对前后涌入的强劲的竞争对手，波导原先的一些取胜因素渐渐失去优势。 首先，波导引以为豪的自建销售体系，虽然在其初期立下战功，但也带来重重隐患，由于过于庞大而带来了高昂的营销费用。据报道， 2001年波导销售手机250万台，但由于营销费用的支出及寻呼的巨额亏损，销售收入31亿元的波导全年净利润却不到7000万元。而且由于庞大渠道的存货无法处置，导致其新产品无法占领市场。2005年是整个国产手机行业低迷的时期，这也成为波导最大的成本负担。 其次，盲目追求销售额，但利润率却不高。媒体曾有报道，根据波导财报数据显示，2006年波导销售额共67.4亿元，净利润却仅为3058.5万元。按此计算，波导每卖出一台手机，其净利润仅有2元左右。这和波导手机大多是低端产品有关。 再次，缺乏持续创新。由于缺乏对市场需求的敏感性，波导没能继续走在行业最新技术的前列。2005年巨亏4.7亿后，波导反省，在2005年初制定产品规划时未能对手机市场进行准确预测，没有抓住手机市场消费热点(如MP3手机等)，导致新产品推出较慢，而市场消费热点的迅速转换直接导致旧机型销售价格下跌，利润空间进一步缩小甚至亏本销售。波导公司董事长徐立华曾表示：“技术上我们还没有做好，还没赶上，更不要说领先。”而彼时，多家国内外厂商纷纷宣布了各自在音乐手机市场的战略，获得了在该领域内的竞争优势。 此外，盲目多元化。为了开辟新的业绩增长点，自2003年开始，波导股份的股东波导科技公司前后与南汽集团、长丰集团等汽车厂商合作，但都未获成功。汽车制造技术含量非常高，且与手机行业有很大区别，又是一个高投入的产业，对于毫无经验且资金尚且困难的波导来说，想在汽车行业分得一杯羹实在困难。 虽然波导敏锐地抓住了手机行业的机会，但是并没有深耕细作，耐心经营产品，塑造自己的核心竞争力，打造品牌价值，把这个产品做精做深。在国外品牌手机以及后来居上的山寨手机的前后围攻下，波导黯然成为手机行业的一颗流星。 中国制造业新方向 波导等一些国产手机一度因抓住手机行业的上升趋势而获益，它们通过产品的外形设计、快速的产品款式更新以及低价等，触摸了发展的顶峰。但是很快迎来了国外手机厂商新一轮的反击，国外厂商通过提供新的功能，以领先的技术很快夺回手机市场份额。由波导的发展历程可以看到中国制造业的缩影。 自跨国企业进驻中国以来，他们在中国的业务定位上发生了巨大变化。越来越多的跨国公司，开始将中国融入全球价值链。到20世纪90年代中期，跨国企业在中国的价值链环节仅仅局限在制造环节，启动若干单独生产设施。到了20世纪90年代后期，制造、营销、销售与分销等环节开始进入中国，跨国企业开始将中国作为采购来源，在中国整合生产设施，在当地市场建立品牌、销售和分销。到了2000年年初，除了研发和产品开发，采购、制造、营销、销售与分销、服务等环节均已进入中国，跨国企业开始将中国纳入全球采购网络，将中国融入全球制造网络，将全球行业最佳做法引入中国。最后，也就是目前到未来5~10年，价值链上的所有环节已经进入中国，跨国企业在中国建立研发和产品开发中心。在这种背景之下，中国企业要重新定位，由低成本世界工厂的角色转型，进行创新，发展到价值链的其他环节。不仅是为国外或本地市场生产，也要拓展到其他高增值环节，与其他国际对手竞争。 尤其在全球金融危机之下，中国粗放型的经济增长方式在恶化的内外部环境中受到越来越多的挑战，转型势在必行，创新无疑是转型的第一推动力，创新也同样是发动中国企业、中国经济继续前进的引擎。很多中国企业抓住了金融危机带来的机会，不断创新，取得了优异成绩。比如，用友软件[26.50 1.49%]就取得了超常的发展，从2001年的营业收入3.3亿元，上升至2008年的17亿 元。 波导等中国制造业面临着新的竞争对手——山寨企业，他们近年来在中国发展迅速。有很多优秀的山寨民营企业，并不满足于单纯的模仿，而是追求从优秀到卓越，进行创新。那些注重创新的山寨民营企业，通过提升核心能力，也能够从山寨模式发展为现代成功企业。比如天宇朗通在初期虽然确定了以价值为导向，但仍是跟风者。但是后来，天宇朗通开始注重创新，每年推出100多种新机型，品种繁多，迅速成为中国首屈一指的手机制造商。接下来，天宇还对产品设计及研发进行投资，开始品牌建设，增加营销经费，打造品牌。现在，天宇朗通已经开始对3G产品进行投资，探索下一波增长机遇。 因此，波导等在内的中国制造企业必须在根本上进行改变，重建“商业文明” ，老的一套已经不能再用。同时，必须摒弃“做大就能做强”的想法，必须寻找新的核心竞争力，于价值链上争取更有利的地位，持续创新。更佳者，创造新的“蓝海” ，创造新的价值链，成为“龙头”，创造自己的品牌。必须加大全球化程度，必须加强企业公司管治，同时在无形资产以及优势方面进行建设，获得 “软实力”(soft power)、 “聪明实力”(Smart power)、韧力(resilience)、创新和企业家精神。中国企业必须朝着“现代优秀企业”的目标发展，更佳者，方能成为“受人尊敬的企业”。 作者为博斯公司大中华区总裁
