爱华网明茨伯格：CEO和高管不是神，不是万能的。管理需要回归到基本常识，其实CEO和高管就是去协调公司里一切不同的关系。 “传统的哈佛案例教学法已成为管理教育中的一大障碍！” 2009年5月，加拿大麦吉尔大学管理学院教授亨利·明茨伯格参加中国人民大学商学院举办的首届CMPM(中国实践管理教育)班开学典礼时接受了《经理人》采访。 作为美国战略管理协会创始人和国际实践管理教育联盟(IMPM)创始人，明茨伯格的人生信条之一是“改变管理教育”。他掀起过反思、改造美国式MBA教育的浪潮。在管理领域，他常大胆、创新地提出反叛性理念，成为世界杰出的管理思想家。 抄美国的做法非常愚蠢 《经理人》：中国企业基本上大量复制美式管理的理念和方法。你认为中国企业从中究竟该如何取舍？ 明茨伯格：美国人总是过分神化经理人，并没有认真研究过他们在做什么。这就在美国企业中造成英雄主义领导方式盛行，整个组织依赖于CEO等少数人，由此导致他们高高在上，不知道下面发生了什么事情。这是非常糟糕的领导方式。 我认可美国管理学中微观层面上的一些做法，但宏观层面由于太依赖技术性分析，由此导致对宏观理念没有清醒的认识。对美国来说，我认为这次危机从根本上看，不是金融危机，而是管理危机，美国经济和企业都处于严重的病态管理之中。
每个国家的企业都要坚持独立思考，应根据本国的实际情况去发展适合自己的管理理念，盲目跟从和简单地复制他人的做法和管理模式都是非常危险的。现在中国企业到了独立思考的时候了！ 《经理人》：你认为美国的管理模式糟糕透顶，那它主要表现在哪里呢？ 明茨伯格：比如美国企业的奖金制度。很多大公司不管业务成败，他们的CEO等主管都会获得一大笔奖金。如果企业接受这种奖金制度，那没有人去衡量企业发展的长远成功。 其实，CEO等管理者拿到工资就好了，因为长远绩效很难在短期内衡量。当然，销售人员根据销售业绩给予奖金，那是可以的。如果根据企业的股票价格高低支付奖金，就不太合理了，因为股票价格上下浮动很大，而且股票高低有成千上万条理由，不一定是CEO的功劳。 《经理人》：如何衡量CEO功绩？ 明茨伯格：公司的成功是所有人的功劳，很难说是CEO的功劳还是下面员工的功劳。比如一个球队，如果奖金只给踢进球的队员，那球永远踢不出去。因此，如果球队赢了球，那所有球员都应该得到奖金。除非CEO在公司很长时间，那可以根据长远的业绩来发奖金，但很多主管都是干很短的一段时间，所以难以判断他们所做的事情有否给公司带来长远的好处。因此，中国企业不要去抄美国的做法。如果中国企业再去抄美国的做法，那是非常愚蠢的行为。 创新不能忽略管理精神 《经理人》：在经济危机的背景下，不少企业都想做管理创新。那管理创新应该从哪些地方入手最好？ 明茨伯格：CEO等主管不是神，不是万能的。管理需要回归到基本常识，其实主管就是去协调公司里一切不同的关系。企业应该找一些心态健康的人群去做管理，这样才比较正确。CEO等主管一般是从公司外部选聘，因此公司董事局成员往往对CEO候选人知之甚少。而美国很多大公司的董事局选聘CEO等主管时并没有去征询与他们一起工作过的人的意见。这是非常不对的，因为直接与CEO等主管工作过的人才真正了解他们的实际情况和管理好坏。 《经理人》：尽管很多企业对管理创新很重视，但往往不成功甚至失败。你认为管理创新失败的主要原因有哪些？ 明茨伯格：如果太注重管理工具或方法，就容易忽略思考，由此很多人以为抓住了一个方法或技巧就能代替新的尝试。管理者应该根据现实的环境需要去思考，而不是用新的技术、方法解决管理的事情。在美国管理中，最不好的东西就是脱离管理实际的MBA教育，因为传统的MBA教的是技巧或技能，忽略了真正的管理精神。我们现在所做的CMPM就是要真正解决这个问题。管理要基于经验去改善，而不是只学那些技巧。 《经理人》：企业的管理创新以及政策执行往往都是从上而下。但2009年初，任正非向华为全体员工提出一个观念：让一线直接决策，让听到炮声的人呼唤炮火，要求公司上层配合市场一线的需要。你怎么看待这种管理理念和方式的变化？ 明茨伯格：很多创新可以从第一线反馈回来，但我认为中层管理者是最理想的策略制定者，因为中层管理者了解第一线，而且理解最高层的运作理念。 企业消亡很正常 《经理人》：管理效率往往与公司规模成反比。对大公司来说，有哪些便捷办法来提高管理效率？ 明茨伯格：管理没有所谓的便捷方法。企业大到一定程度，不仅要考虑经济因素，还要考虑政治因素，这就是为什么管理难度会增加。比如，Intel因垄断市场被欧盟要求罚款，已被牵扯到政治里面。其实，有些企业根本就不应该发展到这么大规模，规模太大违背了经济、政治上的需要。很多创新的公司其实是小公司，而不是大公司。 《经理人》：通用汽车等美国大型企业出现破产、倒闭，若抛开经济危机，你认为跟它们的规模有关系吗？ 明茨伯格：比如通用汽车、花旗银行等，因为规模太大，公司已不能有效管理，高层管理者不能有效了解下面到底发生了什么事情。事实上，通用汽车三十年前就应该死去，而不是现在，因为它已在倒闭的路上挣扎了三四十年。企业也有生命周期。我相信企业也会死亡。 《经理人》：在企业遭遇危机的情况下，戴尔、苹果、联想等公司创始人果断复出，试图带领企业走出困境。你怎么看待这种现象？ 明茨伯格：危机时需要更强的领导力，但危机过后或者强势领导离开后，像苹果、戴尔公司如果没有强势领导，公司会变成什么样？这也是大家需要思考的问题。太依赖一个强势领导，从长远来说是一个赌注。比如，一些很个性化的企业做得好完全是因为创始人个人的风格和背景，如果创始人离开了，那原来的精神和性格也就不一样了。这样的企业为什么要经过20年的痛苦后再死亡？很多企业创始人不在时就应该把它关闭掉。有些企业从根本上说是不可能永远生存下去的。比如苹果，当时乔布斯回来不是因为经济危机，而是没有好的产品上市。苹果没有了乔布斯将会怎样？这时就应该思考：苹果公司是不是应该继续存在？因此，如果创始人有一天把钱赚够了，或者不想继续做下去，就应该放手，让有兴趣的人去接手，而不是非要把团队和公司做得越来越大，以至于不知道下一步该怎么办。
