爱华网回归 金融危机的到来，让越来越多企业的CFO意识到“回归本原”的重要性。中星微电子的汤镇瑜表示，企业在现金应用更保守，奉“现金为王”为圭臬。此外，企业对未来项目的取舍所做的分析更为缜密，在费用开支上的控制也更为严格。 玫琳凯中国区财务副总裁刘启梁十分认同“回归本原”的做法。他认为经济发展的本原在于挖掘企业内部的机会，控制成本，“需要紧紧抓住现金为王的观念，关注流动性与安全性。” “我们在经济衰退过程当中预算会比以前更严、更紧一些,尤其是在支出方面，我相信每个公司的CFO都会这样。”刘莉莉说，“我们现在考虑的是如何更大程度地提升我们的生产力。” 在制定预算方面，刘启梁强调自下而上的模式，首先通过深入基层的沟通，了解第一线的信息，从分销商，从顾客那里了解信息，汇总之后进行评判。同时他要求每个业务部门都汇总其需求，并且面对不同的产品，有的业务部门的需求弹性比较低，可以加大投入。 另外一些企业则巧妙地将自下而上的推算与自上而下的战略规划结合起来。 美国Tenet医疗集团CFO比格斯8226;波特(Biggs Porter)就把自上而下与自下而上的两种模式结合起来。首先他从医院的医生和其他工作人员那里搜集到有关病人付费情况的点滴信息；之后他将多种预测手段揉合起来，既有根据多种假设而制定出的自上而下的五年发展方案，又有各个医院给予自身预测所形成的两年自下而上的方案；最后，他将两个方案综合起来，认为每一个方案都有其自身的偏见和不正确的地方，将两者综合则可以对此做出必要的调整。 之后，波特的团队对新的方案设计出三个模型：基本、较好与较差三个。“在任何情况下设计出不同的模型都是一件好事，但是在当下，这已经成为必须。” “重点在于，你不能预测经济的走向，但是你能为未来的预测设定一个边界，”Gottfredson说。例如波特所进行的三个不同模型的分类就是很好的做法。此外，他还建议CFO应该对一些重要的指标进行定量分析：例如信贷额度和未来信贷收紧的可能、大宗商品价格的稳定性以及对政府刺激经济方案实际效果的评价。 沟通 危机也令CFO肩负更为重要的职责。财务在推动变革方面担任什么样的角色，成为企业CFO需要考虑的重点。 在跨国公司，需要解决的是如何与总部的沟通问题。在预算方面，总部往往有自己的战略考虑，中国区则有自己自下而上形成的业务发展方案。此前两者之间的冲突如果说更多集中在增长速度的快慢上的话，现在则集中体现在总部对中国区的殷切希望与国内运营环境仍然不明朗的冲突上。与总部的沟通和博弈成为令中国区CFO比较头疼的难题。 面对总部提出的不切实际的做法，基层如何去沟通？“讨价还价”是免不了的。显然，总部与中国区存在信息不对称的问题。当然这样的信息不对称也常常会令本地博弈获胜。例如，麦当劳中国在2003年SARS到来的时候，就要求总部调低中国市场的发展预期。总部即以美国发生大规模传染病事件的模板调低了增长目标。结果，恰恰因为洋快餐的卫生有保障，2003年麦当劳在中国业务的发展特别好，公司管理层为此都领到了丰厚的奖金。 现在的情况与SARS时不可同日而语，但是避免信息不对称，特别是总部出于缺乏对中国市场的深入理解而做出的一些决策，需要企业的管理者加强沟通。“如何让总部相信，我们的决策是合理的，”刘莉莉说，“最好的办法就是让更多总部的人到中国实地考察。” 另有一些外企的CFO则提出，与总部的沟通也需要直言不讳，“我们会直接跟总部沟通说，你是要销售额的增长还是要保持利润率。两者不可得兼。”这样一来，总部的选择对于中国区制定的目标和方向将更为明确。 沟通的另一象限在于跨部门的沟通。对此，财务管理的专家建议，各个业务部门每个月都要见面对销售量、生产进度、存货管理等主要领域沟通预测。不同的部门沟通之后能够更好了解企业面临的风险，以便更好应对。经济危机所带来的最大风险在于市场风险，一些企业可能在危机中破产倒闭，对上下有关联的企业造成重大损失。 “预测不仅仅需要预测销售量或者销售额，更重要的是能预见你的供应商是否还能撑到明年？”美国Navistar公司CFO比尔8226;贾通(Bill Caton)说。贾通对于跨部门的风险管理颇有心得。他进一步深化公司企业风险管理系统(ERM)，力争将公司的整体风险控制到位。 当然，大型企业财务与运营部门之间的关系越来越紧密，例如在Navistar采购部门常常需要和资金管理部门紧密工作，优化企业套期保值的策略。贾通在跨部门沟通的架构设置上也下了一番功夫，成立了由来自各个业务部门的成员组成的“风险委员会”，同时招募了具有丰富经验的风险管理专家以咨询。同时，公司内部也整理了一份“供应商关注表”，公司的高级采购经理每个星期都需要开会讨论列入关注表供应商的近况。公司从市场上采购资讯，搜集与供应商运营攸关的重点信息和对其财务报表的深度分析。
