爱华网牛伟东38岁。当1999年他来到康佳时，康佳正处于空前辉煌的历史时期。在接下来的10年中，康佳经历了一个老牌家电企业的典型之路，高歌猛进、产能过剩、残酷的价格厮杀，在哀鸿遍野中绝地反击。在最困难的2002年，牛伟东选择留了下来。 2002年，在康佳多媒体营销事业部，牛伟东遇到的难题是“一台电视的平均利润不到10元钱”的血腥竞争，市场上流行着 “卖彩电还不如卖白菜赚得多”的说法，那是个供需严重失衡的彩电市场，康佳举步维艰。2007年，掌管国际营销事业部的牛伟东，遭遇了中国本土公司在海外扩张中的 “寒流”。中国制造的成本优势受到来自印度、越南等国的挑战，康佳开始逐渐将OEM与自主品牌分开运营，那时牛伟东要面对的难题是如何在竞争日趋激烈的海外市场应对来自于本土化、人才短缺和当地资金政策的障碍。经历了国内市场最残酷的厮杀与海外市场的艰难开拓，在康佳，牛伟东被视为“能人”。2008年底，他接到了一个新任务，负责组建康佳生活家电事业部(即小家电事业部)。事实上，这是康佳近七年来最重要的多元化战略。 成立于1993年的康佳是一家谨慎的公司，它既不像长虹那样以价格战的发起者而著称，也不像TCL那样忙于跑马圈地，进行大规模的多元化与国际化；在家电圈内刮起黑电企业并购白电企业的浪潮时，康佳也选择了按兵不动。即使在当年，格林柯尔轰然倒下，海信收购了科龙，长虹收购了美菱的时候，康佳也只是做了一个“旁观者”。 “几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与多元化扩张战略有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。而我们选择的路径是在专业化基础上的谨慎多元化。任何时候，你都要首先知道放弃什么。”牛伟东说，“在进入小家电市场之前，康佳用了将近两年的时间进行调研。” 寻找蓝海
2006年10月，将经营风险防范看得很重的康佳提出了新的 “三年规划”，思考进入“百亿军团”后的发展路径。按照规划，康佳并不急于扩大规模，而是追求利润的最大化。在这种情况下，进入高利润的蓝海成为了必然的选择。 另一方面，中国制造面临的种种危机也逼迫家电公司另辟蹊径。众所周知，作为“世界工厂”的中国，其最大竞争优势在于“中国价格”，即零售商为这个世界工厂制造的产品所支付的价格。可是当世界工厂开始在印度、越南生根开花时，中国制造的问题也接踵而来，“中国制造”的价格与成本优势正在减少。面对市场压力，不少企业或压缩生产规模，或收紧市场战线，或转移部分订单，以规避风险。 康佳的一位内部人士说：“随着中国经济高速发展，工人的工资一直都不断增长，而目前印度工人的工资只有中国的三分之一。与此同时，中国企业之间也充满了价格恶性竞争。在国际竞标中，价格因素往往决定中标者，刚刚开始国际化进程的中国制造企业因为成本低廉的优势，也往往乐于‘薄利多销’，但这样相互损伤太大。” “2008年，全球经济遭遇‘寒流’，对中国彩电制造商来说，海外市场艰难、人民币升值、原材料价格上涨、劳动力成本提高、出口退税降低、通货膨胀等等都让企业倍感压力。这些都让我们致力于战略转型。”该人士说。 按照常规，彩电巨头转型的首要路径是进军白电，但事实证明，康佳想在白电战场上杀出一条血路来并不容易，这个行业产品升级快、细分市场要求高。康佳、长虹以及海信等都是渗透到白电的新生力量，不过白电业务虽然扩大了这些企业的整体规模，但是并没有成为利润支撑。此外，由于白电没有革命性技术的产生，这样让新涌进的黑电企业面临的压力很大。 在这种情况下，寻找新的蓝海已经成为了最紧要的任务。2007年，中国制造的危机正波及整个家电行业，不少家电企业已经看到了利润的天花板。但市场上却流传着“九阳豆浆机市值百亿，甚至超越海尔等家电龙头企业”的说法，显然小家电成为了家电业的最后一个淘金场。 “国内小家电市场总额是1500亿，和彩电市场的盘子相当。但小家电行业的平均净利润率是15%，年增长率在30%，而彩电市场的平均利润率只有2%，并且整个市场销售总量还处在不断萎缩中。”牛伟东说，“不过即便如此，我们也没有选择贸然进入。” 两年调研 2007年初，曾在多元化方面经历过手机、白家电、汽车电子等残酷竞争洗礼的康佳在内部组建了小家电筹备小组，直到2008年底成立生活家电事业部，康佳用了两年的时间进行调研，摸清市场。“在这两年调研中，我们首先看整个小家电的市场总量，然后是主要竞争对手的商业模式，最后估算切入这块业务的成功率。”牛伟东说。 经过将近两年的调研，牛伟东摸清了小家电市场的情况。他感到兴奋的是，在国际市场，尤其是发展中国家，这个市场的需求极其旺盛，比如，在印度，普通家庭的小家电还停留在中国上世纪80年代的水平，在印度的城市里，拉着板车的牛和汽车在同一马路行走的情景还随处可见，德里很多洗衣铺，还在使用老式的铸铁熨斗，里面加火炭的那种。此外，印度人开的家用电器店里的商品，90%都是中国和日韩产品。 “毫无疑问，这个市场其实大得惊人。”牛伟东说，我们调研发现欧洲家庭目前平均拥有二十几件生活家电，而中国家庭这一数量仅为7件,印度市场就更少，这就是机会。在他看来，虽然小家电的利润一直保持在30%左右，但是这个高利润率的行业多年来从制造到售后服务都相对混乱。“一直以来，国内小家电行业集中度不高，品牌多而杂，全国小家电生产企业有5000多家，但大多都属于小投入、小规模生产，因此产品质量参差不齐，这个行业将重新洗牌，一些企业将被边缘化，品牌集中度会不断提高。”他认为，一个显而易见的市场规律是，任何市场在经历了初级阶段之后，消费观念都会经历明显的转变，价格不再是首要条件，取而代之的是品牌、技术。 牛伟东的调研得出的第二个结论是，这个市场充斥着大量的 “杂牌”，一般在三、四级市场比较活跃，而名牌驻扎在一、二级市场，受企业规模、资金实力、技术积累等方面的限制，大多数企业还没有核心技术，产品同质化严重，“由于这个行业众多的产品类别，因此几乎没有品牌能够面面俱到。”牛伟东说。这些都是康佳战胜对手的机会。 蝴蝶策略 在牛伟东眼中，小家电市场昭示着一个美丽的新世界[14.00 0.65%]。今年上半年，他交出的成绩单是2个亿的销售额和150%的增长率。不过，商业世界值得注意的是，海尔、格力这样的大品牌也开始纷纷涌入这个竞技场中，高端“暗战”持续升级。与此同时，由于国外定单减少，国内不少出口型小家电公司颇受打击，一些二、三线品牌因为接不到定单而倒闭，受出口压力的影响，顺德很多小家电厂商开始改变销售策略，不再把主营业务方向放在出口上，而是降低出口比例转攻内销市场，这意味着竞争会愈加残酷。 “未来两三年内，这个行业会有一次大的洗牌。因此，渠道的推动力、品牌与资源的整合力就变得十分重要。”牛伟东认为，“接下来的竞争会挑战重重。” 事实上，这只是牛伟东十年康佳经历的无数挑战中的一个。当年，牛伟东征战海外市场的时候，在澳大利亚一开始连普通的家电卖场都非常难进入。用他的话来说，大卖场都被日本货占领，情况是步履维艰。当时的经销商“好伙伴”还只是一家拥有8个店铺的小规模家电连锁店，尽管牌子不大，但也只认某些日本品牌。“牌子陌生，消费者就不会购买。”在这种情况下，牛伟东采用了另一种营销策略，转而举行康佳彩电展销，希望以此打开销售渠道。 “任何时候，面对任何市场，都需要因地制宜，市场不同，优势不同，当年在海外市场我们要摆脱‘生产机器’的角色。需要解决的问题是，全球采购商不断增长的价格压力以及国内外生产商的激烈竞争。”在牛伟东看来，当年康佳的海外战略成功的一个重要原因在于局部市场在海外扩张中扮演了蝴蝶角色，偶尔扇动几下翅膀，就以点带面引发整个海外市场的连锁反应。“比如，手机市场就是通过攻克重点运营商而打开局面的，当年拿下加勒比运营商之后，南美、东南亚、中东等地运营商的大批量订单就蜂拥而至。”而如今，在他看来，康佳开拓小家电市场再次需要蝴蝶策略，先打拳头产品，然后才能带动整个市场的崛起。 “所以，目前我们的打法是，先推出某个拳头产品，然后再切入全产品系列。当你作为市场较晚的进入者的时候，你的切入从一开始就要很高端，必须要一鸣惊人才能取胜。” 牛伟东说：“不过目前，我们面对的是一个比制造彩电和手机还要复杂得多的市场，每个产品线都要找到专业的人去做专业的事。此外，我们还要从品类繁杂的小家电中，选择做一些产品，同时放弃一些产品。最大的困难是，对于每一类产品线的生命周期的管理，我们要知道如何把握最佳的时机放弃一些产品，这并不是一件容易的事情。”
