爱华网长虹不是进入衰退期了吗？这是过去5年，不少人谈及长虹的第一反应。 人们对于这家曾经的彩电巨头的印象和关注，大多停留在2004年一笔达38亿之巨的坏账，以及此后的股价大跌——从巅峰时期的66元跌到了4元多。 就在竞争对手认为长虹从此不足为惧时，赵勇“二进宫”。这位技术偏好型领导者，拉开了再造长虹的大幕。 对于当时的长虹，长虹内部人也坦言，“员工没信心、投资者没信心、消费市场也没信心”，士气、商气、人气一时都降到了冰点。 “不转换观念，就换人！”这是赵勇当时下的命令。赵勇2004年履任伊始，首先考虑的是如何提振企业情绪，让员工相信长虹不会轰然倒下。于是，在这场变革当中，战略方向被重新厘清，组织架构因此“变阵”，与此同时，长虹的中层干部更换频繁，一度换掉20余个负责人。 身处充分竞争的家电行业，变化已是常态；难的是一家国有企业在思想上的转变，山雨欲来风满楼，变革当中能否保住岗位，迷茫是当时弥漫在长虹内部的一种集体情绪。长虹的员工就回忆道，2004年变革运动的提出轰轰烈烈，很多人对此提出强烈质疑。于是，“总部用了两个月的时间，要求干部统一思想，理清在这种环境下该怎么走，我该怎么做”。能者上，庸者下。2004年失落的长虹，正在等待救赎。 长虹人曾把这场变革与三星的浴火重生相比。李健熙的十年改革，把臃肿复杂的业务体系，进行整编与改革，对于最有盈利前景的核心项目，例如消费类电子产品、金融、贸易和服务保留，集中资源大力发展。
“那几个月，我几乎每个晚上都睡不好觉”，长虹集团副总工程师、时任技术质量部部长的阳丹回忆说，令他彻夜难寝的压力来源于“忽然不知道该做什么、该怎么做了”。 而后，大多数长虹员工很快察觉到，周围的一切都开始发生了变化：不断有公司被裁撤，又有新的公司成立；集团内部无论是管理、服务还是研发、市场部门，从名称、职能到定位都有了大幅度的调整。集团经营管理部部长任宗贵的感受是，“长虹开始了一场持久的变革”。 此间，长虹引进了“项目经理责任制”(PDM)，缩短了从科研到市场化的时间；布局新产业结构——从不断升级的彩电发展到白电、手机等，例如收购美菱、华意……所有都围绕着赵勇提出的“三坐标”战略：沿着产业价值链方向，向核心技术和关键部品迁移；沿着产业形态方面，朝3C融合发展；沿着商业模式创新方向，打通产品、服务、内容的界限。 在这期间，赵勇用一个又一个的新鲜理念，引导长虹人思维方式的转变。例如他把电视机的“后营销时代”总结为交易模式将从“离散型向连续型”转变，意味着做制造的企业，还应持续不断地提供更多的与消费者粘连的服务。长虹人坦言，“这种思维方式打破了我们原有对电视销售的概念。” 倪润峰主政的时候，依然是制造商的时代，一切唯规模论；即便在当时，赵勇就在2001年曾明确提出要做服务商；或许这一概念对于当时的长虹过于超前，戛然而止。 如今成为一把手，他更是坚定在服务业的布局。如今的长虹，学习的是IBM；要知道，当年的长虹受松下的影响颇深，技术情结重，喜欢关起门来搞封闭，电视制造业这条长长产业链上，什么都是自己来做。虽然在服务业上，长虹如今只收获了寥寥十几亿的收入，但是陆续的整合运作，对服务业营收的计划，都在推动着长虹“变软”。 新商业模式和营销理念，都在冲击着这家刚过50岁“高龄”的企业。等待长虹的是一场漫长的征途。正如赵勇说的，这五年的变革，只是量变，而非质变。(王晶 李海强)
