爱华网应对危机最重要的是防患于未然
□ 刘石 先锋良种国际有限公司中国区总裁 在经济衰退中，跨国企业也不可能独善其身，这种情况下人们对跨国企业的印象是什么呢？破产，比如通用汽车，还有大量裁员、资金链紧张、雇员降薪、市场萎缩，再有就是需要政府援助来渡过难关。 跨国企业在中国又面临着什么呢？有人把受危机影响相对较小的中国当作避风港，作为投资发展或者储蓄的机会，还有人认为中国是一个提款机，尽可能的在中国多拿些钱回去救自己。 80多年前杂交玉米之父亨利·华莱士创立了先锋良种，先锋的玉米和大豆种子大约占全球市场25%的份额。过去6年间先锋公司保持了两位数的强劲增长势头，2009年的预计销售数字在67亿美元左右，我们在这个行业仍然保持着持续旺盛的发展态势。事实上，我们是最频繁经受危机考验的行业。第一，我们这个行业从种子的生产到田间的表现，是受各种自然环境气候因素变化影响的，随时随地都有危机。每年的7月到8月是最危险的时候，台风多发，随时有可能在全国各地报警，因此我们这个特殊行业对危机要具备充分的应对措施。第二，种子的生产周期长，应对变化的反应是比较慢的，所以我们要建立风控机制。 总结过去做的比较不错的地方，第一我们是提前销售，我们首先了解农民购买产品的时令，东北是4月份、华北是6月。在播种之前，我们就提前做技术推广，让农民提前购买，这样我们大大加快了资金的周转。第二，由于我们推出的产品有很好的技术优势和特色，现在所有的销售都是百分之百预售款，这样资金周转方面有非常强劲的优势，资金回流的速度非常快。 另外在营销方面，产品和技术的差异化是必须要做好的。其实，产品和技术本身都是做差异化比较难的地方，我们就通过其他的技术推广和服务来提升产品的附加值。此外产品质量本身也要有优势，我们通过和成百上千的粮食收购商和饲料厂联系，了解到我们的产品在东北实现了粮食收入增加8%，即给农民额外增加了8%的收入，这样使我们整个的附加值大大提升，对我们产品的销售形成了拉动的作用。 特别要强调的是，我们在整个营销方面有很多创新，比如我们对每一代产品从生产到销售都进行全程追踪，对质量、服务进行全面掌控。我们把每一袋产品最终定位到每个农户，我们去年销售了1000多万袋产品，即有1000多万个数据，今年预计销售2000万袋。 在人力资源管理上，我们实现了逆市而行，希望在危机中网罗到优秀人才，我们与北大国际MBA有特殊培养计划，准备在未来4年举办三期培训班，每年对员工都有脱产的培训计划。 针对种子这个行业来讲，首先我们希望能够在危机中未雨绸缪。第二，在高产的时候一定要增加抗逆性。比如，我们的种子种植出的玉米单纯的产量可能并没有增加，增加的是抗病、抗倒伏能力，整体就叫抗逆性。 第三，在企业的管理方面，我觉得在华跨国企业要回答一个问题，就是怎么去应对我们的内部程序、内部系统，做到真正的客户导向。跨国企业有一个很难解决的难题，就是它们的管理系统是全球唯一的，我很重要的一项工作就是跟集团公司总部解释中国的情况，希望能给我们一些灵活操作的空间，针对中国市场推出有特色的市场、人才等方面的措施，以适应中国的快速发展，以及应对我们所面临的危机和竞争。 危机并不可怕，可怕的是恐惧本身。应对危机最重要的是未雨绸缪、防患于未然，在处理危机的时候看我们怎样能够跑得比别人更快一些。
