爱华网庞丽静 2005年以后，家电行业的利润率一般仅在3%以下，成本控制的空间已被压缩到了极致。众多企业被迫陷于价格战中。然而，海尔却适时实施“拧毛巾”的营销变革。 青岛海尔[22.36 0.54%]股份有限公司(600690.SH，简称“青岛海尔”)8月11日发布半年报，公司上半年实现净利润 6.66亿元，同比提升21.3%；基本每股收益为0.497元，同比增21.22%。公司经营活动产生的现金流量净额36.60亿元，同比增长1051.95%。
海尔集团企业文化中心对外宣传部负责人孙鲲鹏对本报表示，现金流的增长主要是销售政策调整、回款结构变化、预收客户货款增加所致。而净利润增长的重要原因是公司各个产品的持续创新、原材料价格的下降等因素。 “人单酬”账户 刘伟是海尔集团一名采购经理。 “新的营销制度要求我必须引进一级供应商解决成本，否则就会产生损失，这些损失都将计入我的账户，我也会被降级。”刘伟说。 近日，一个国际知名大企业下了一笔冷柜大单，但按目前的经营模式核算，采购是亏损的。公司要求“红字接单、黑字出货”，“红字”就是赤字，即不盈利的订单；“黑字”即是盈利供货。 放在以前，刘伟的做法是让物流等部门少收点平台费，成本就降下来了。“但这种做法是‘自己吃自己’，同一个企业这边赢了，那边亏了，并未实现企业总体的盈利”。 这次，刘伟找到冷柜事业部海外产品经理李洪明，请李洪明帮助与大客户沟通大订单，而刘伟与一级供应商沟通大资源。这样，经过两部门的协同作战，与这家国际化大客户长期合作、成本较低的大订单签成了，并且是一个“黑字”订单。 目前青岛海尔上市公司包括冰箱、冰柜、家用空调、商用空调等产品，销售策略均不相同，孙鲲鹏表示。 海尔建立“人单酬”账户，通过事前对用户、企业、员工设定盈利性目标，使每个员工明晰市场目标及价值，实现三赢。 郑成鹏，青岛洗衣机事业部二线的一名普通员工，6月份，他的工作时间比5月份短，但工资却比5月份多。事业部搭建了效率平台，对每个生产线经营体 (线体)每小时的产量划分了 “保本区”和“盈利区”。 “挣钱多还不加班！”郑成鹏这样描述他目前的状态。 “我们效率越高，订单量进入‘盈利区’，所干的工作就越值钱，事业部也能节省能源费等。”郑成鹏说。 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾表示，转型要成功，需要打造人单合一的双赢文化。由制造向以快速了解与满足用户需求转型，实现每一个员工为客户创造价值使企业盈利，同时实现自身价值。 国泰君安近日发布报告称，青岛海尔销售费用下降12.9%，主要源于一线员工“人单酬账户”的设立和财务预算的细化；存货同比下降48%，反映“零库存”模式效果显著。 倒逼模型 海尔集团信息事业部郑州工贸产品经理左栋，从6月份开始，连续2个多月在多个渠道营销夺冠。而且，销售额中，50%以上来自新产品模卡电视；订单准确率达到90%以上。 “总部推进的营销机制引导我们关注市场份额，”左栋说，“6月份第3周就完成了全月目标，但因为关注份额，所以一口气也不敢松，结果第4周比前三周业绩还好。” 海尔集团正在以市场终端人员为切入点，建立“一线经理所创造的客户价值倒逼内部承诺体系的自主经营体机制”。 集团转型中要求建立 “倒三角”的组织架构，使一线员工直接面对市场终端需求，倒逼企业体系提供支持资源，变传统的领导下令为一线员工主动让用户满意。 张瑞敏用两个三角形说明了企业的变化：一个是正三角形，员工是最长的边，面对客户，这种模式事实上意味着客户处于最底端，带来的结果，可能是决策者游离于市场之外；海尔创新的目标是建立倒三角形：员工直接面对市场，面对客户，管理者负责提供资源，保证企业满足客户需求。 目前一线经理每月进行客户需求调查和预测，公司根据预测控制生产和库存；内销专卖店订单交货周期仅2周。 三星经济研究院研究员李刚对本报表示，家电行业的利润率自2005年之后，一般仅为3%以下。个别企业可以达到3%-5%，成本控制已经做到极致。经不起风吹草动，众多企业陷于价格战中。海尔商业模式转型也是逼出来的。
