7天酒店:别过度服务



王晶

相较同行,7天酒店依照的是“减法”逻辑。在管理架构的设定上,它尽量缩减层级;在硬件和软件的配置上,它也尝试做减法。例如说,7天房间窗户的设置要比别人更小一些,酒店的外部装饰也更简陋一些。

但是,7天又在其IT系统上不断加码。据了解,在IT系统的打造上,7天的投入相当之大。如今,7天的订单有60%都来自其网站。

郑南雁的解释是,7天成立的时间较晚,不具有先发优势,如果按照一种路径去运营,恐怕很难弥补与别的品牌的时间差。因此,无论是“放羊式”管理,还是IT系统的打造,都可以视为这家公司在尝试总结一套自己的优势,作为与对手抗衡的“差异点”。

所以,如果要归纳7天的运营特点,这家公司更像是一家电子商务公司——依靠中央系统的运营能力,支撑整个网络体系的发展。而强大的IT系统将具有杠杆效应,通过信息的整合挖掘,在会员营销,会员管理上做得更好,成本也更为经济。

不过,即使是IT公司也必须把客户的体验放在第一位。相比如家等品牌,顾客对7天的隔音效果多有诟病。在客服的专业性上,也有顾客认为服务质量亟待提高。连郑南雁自己也承认,公司太年轻,在某些精细化管理上,还有待加强。但是他仍然坚持一个观点,公司在不同的阶段有不同的侧重,“我们也不需要同时满足所有人的需求”。

在郑南雁看来,7天对自己的目标客户定位得很明确。“愿意使用自助的服务,例如愿意走到走廊使用风筒的客人,这些是核心顾客群”。因为出于成本的考虑,需要一个房间放置一个风筒,需要让服务员送到每个房间的客户,“都不是7天的目标客户”。这个时候,郑南雁称宁愿选择放弃,因为对于7天来说,不符合成本的考虑。

不过,到了2009年,7天也开始做“体验升级”,例如对隔音、热水、大毛巾的配置上,花了更多工夫,并把主题设为“体验年”。郑南雁提了一个词叫“需价比”,他认为7天的策略是根据客户的需求提供服务,但在需求之外的服务就逐渐舍去。这种一“取”一“舍”的辩证思维,折射了这位创业者对“经济型”的理解,因为每一分钱都要花在刀刃上。

 7天酒店:别过度服务
如今,7天内部提供的信息,是已经拥有500万会员。孰论这个数字的可信度,对于300家分店的规模来说,这样的用户资源如经营得当,足以保证稳定的客源供给。只是在众多可以提供更丰富的服务的经济型酒店面前,7天标榜的500万用户能随着时间的推移沉淀下来多少,需要用户对7天品牌的高度认同。而郑南雁,还能继续舍弃一些他看起来用户认为“不重要”的需求吗?

  

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