爱华网一系列疾风骤雨般的举措，使陶氏在财务上得到了回报 - 文 / 郑晓芳 化学行业是本轮经济危机中受冲击最大的行业之一。身为全球化学行业领军企业的陶氏化学公司，目前只启动了其全球产能的90%。在形势最为严峻的去年12月，陶氏一度只启动了其全球产能的44%。 “世界上96%的商品在制造过程中需要用到化学产品，而陶氏正是为这些制造企业提供原材料。当人们不再买车、不再买洗衣机、不再旅行、减少了娱乐，这一切都间接或直接地对陶氏的业务产生影响。”陶氏全球高级副总裁麦健铭对《经理人》说。 年初，陶氏宣布，在全球裁减约5000个全职工作岗位，关闭高成本地区的20家生产设施，出售若干非战略性业务。此次裁员将使陶氏的全球员工总数减少约11%。此外，鉴于当前低迷的市场局势，陶氏将暂停约180家工厂，并且根据减少运营的预期，在全球裁减合同工约六千人。 一系列缩减成本的措施，使陶氏在财务上得到了回报。今年第一季度，尽管在整个化学行业产业链中，大多数环节的需求持续疲软，同时原料和能源成本进一步下滑，给化学产品的价格带来了压力，但陶氏全球仍实现了盈利。 当外界惊叹于陶氏应对危机的速度之快、魄力之大，麦健铭却说：“战略转型及随之而来的运营模式调整，才是陶氏在经济危机下实现盈利的关键。”而本次战略转型严格说来与经济危机毫无关系，因为早在五年前，战略转型已写入陶氏公司的规划之中。 未雨绸缪 麦健铭所谓的战略转型及运营模式调整，是陶氏一系列应对危机的举措中最引人瞩目的一项。年初，陶氏宣布将从高度集中和标准化的模式，转型成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三种业务运营模式组成的新型架构，最终目标是将陶氏转变为一家利润增长型企业。 调整后的三大业务运营模式，分别为合资公司模式、功能性产品模式和市场导向型产品模式。 第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。此前，陶氏在全球自建并拥有制造设备，投入成本很高。现在，陶氏将与当地的大型化工企业合资投产。比如，在中国，陶氏正与神华集团就煤化工项目的合作进行可行性研究。在泰国、马来西亚、科威特等国，类似的合资企业还有很多。这种模式的挑战在于，各国的企业文化、管理体系、人力资源体系、薪资体系都不同，因此得根据各国的不同情况去协调适应。 第二种模式针对功能性产品。在这种模式中，陶氏向合资企业购买原材料，将其改造成附加值更高的产品。 第三种模式针对那些对市场敏感、更新换代速度快的产品。比如陶氏的水处理业务和膜业务，这类业务完全靠技术推动，就像计算机芯片技术一样，每隔两三年甚至半年，技术就会翻新一次，因此更需要及时听取客户的意见反馈，快速决策、快速跟进。 目前，这三大业务运营模式正在全球积极实施，以适应低迷且不断变化的市场。 “很多人以为，陶氏的优势在于我们的资产和生产流程，但是，我认为，不断变革才是我们最大的优势。我们一直在应势而变，因此虽然历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”麦健铭说。 强强联手 收购全球顶尖的特殊材料制造商罗门哈斯公司，也是陶氏变革的重要内容之一。今年4月，陶氏以163亿美元的代价将罗门哈斯编入麾下。此桩收购案，并非经济危机下的乘人之危之举，而是足足酝酿了20年。罗门哈斯在涂料和电子材料领域全球领先，并且有着健全的市场网络。这些恰恰都是陶氏的短板。 “我们有很多技术很好的产品，但是并不擅长将产品卖到市场去，尤其不知道如何将产品卖给世界级的电子企业。这方面，罗门哈斯公司建立了很好的渠道。”麦健铭说，“20年来，我们屡次向罗门哈斯求婚，都被拒之门外。历经了一些波折后，两家公司终于成功联姻。” 整个收购过程在一个月之内顺利完成。“我们知道自己需要她，而且十分清楚为什么需要她。”麦健铭说。收购完成后，陶氏宣布成立全球“高新材料事业部”，结合了原陶氏化学与原罗门哈斯相关部门的技术和资源，是世界领先的建筑涂料、电子材料、建筑材料和水处理供应商。原罗门哈斯CEO担任新业务部门的掌门人。 原罗门哈斯的员工已陆续到陶氏公司上班。这些员工，正是麦健铭最为珍视的资产。“我们真正收购的其实是人，是他们的能力以及他们对市场的理解。”收购后，麦健铭的首要任务是让原罗门哈斯的员工认识并理解陶氏公司，让他们心甘情愿选择留下来。 坚守生意的本质 如麦健铭所说，陶氏化学公司是一家善于规划变革并实施变革的公司，但是，麦健铭也相信，构筑商业成功的一些基本元素是不会改变的。这一点，在中国市场得到了很好的印证。 2004年，麦健铭担任陶氏大中华区总裁，两年后担任亚太区兼大中华区总裁，今年升任陶氏全球高级副总裁，统管亚太、印度、中东和非洲市场。在陶氏的全球版图中，中国既是其第三大市场，也是重要的制造基地。经过几十年在华发展，陶氏目前在中国共有五大业务，分别是碳氢化合物、能源、基础塑料事业部，基础化学事业部，功能产品事业部，高新材料事业部和陶氏益农事业部。与中石化等专注于上游基础化学品的国有企业不同，陶氏在中国更专注于服务终端市场的下游化学产品。在水处理、个人护理、运输、建筑等领域，陶氏的产品占据绝对的市场优势。2008年，陶氏在大中华区的销售额达到33亿美元，居在华化学公司之前列。
业绩不俗，但麦健铭仍感叹，“中国市场已经成为全球竞争最为激烈的市场！”在中国，跨国企业、国有企业、民营企业等所有类型的企业同台竞技，每种类型的公司在这个市场中的历史都不算很久。跨国企业原有的历史和品牌优势在中国市场发挥不了太大作用，一切都要重新开始。相对地，陶氏在美国有着非常稳固的行业地位和客户关系，“别人很难从陶氏抢走生意”。 为了在这个地球上竞争最激烈的市场生存下去，麦健铭的策略是“回归生意的本质”。“就是专注于一些基础。”麦健铭说。他所指的基础包括：具备成本优势、生产出为客户所需要和珍视的产品、拥有一个好的组织结构、建立良好的客户关系。其中，客户关系最为麦健铭看重，“只有满足客户的需求，帮助客户赚到钱，帮助客户成功，我们才能成功！” 6月2日，上海陶氏中心正式投入运营。这是陶氏新的亚太区总部，面积逾十万平方米，包括了一个世界一流的能容纳500名科研人员的研发中心，以及陶氏多个业务和职能部门。在全球经济尚未复苏的当下，陶氏的这一大手笔，体现了它对中国市场的长期信心。 附文： 麦健铭的职责 麦健铭说：“人们以为我是做决策的，其实不是。我的职责是创建一种尊重创新的文化，将合适的人放在合适的位置上，让他们尽情施展，为他们扫清障碍。如果他们摔倒了，就扶起他们，鼓励他们继续前进。如果你为我工作，我会一直挑战你，可不可以用别的办法来做事情，能不能做得更好，更与众不同？你可以尝试，即使失败了，我也不会惩罚你。”
