宝钢竞争力分析 宝钢金属 以管理创新构建永续竞争力(2)



这种思路,形象地说,“管理改善就像中医一样,也需要望闻问切的。不能像西医一样,我这儿有问题,我多一个东西,就拿刀割掉,或者吃个药片就能治好。”

宝钢金属要掌握三种能力,但是这种能力的获得不可能一蹴而就,只有循序渐进。在宝钢金属的管理优化规划中,第一年强调整合,即加强集中管控,实现财务、人事以及信息的协同;第二年是各个业务单元能力的提升,2009年其重点是推产供销的协同,在子公司推广ERP、MES,并逐步推动其和财务系统、周边系统的衔接和对接。

第三阶段,从2009年7月起,则着重强调协同。实际上,协同自始就渗透其中。“协同很重要。如果孤立地看多元产业(格局),每一个产业都有可能是很弱小的,尤其在跟市场竞争时、和不同的材料竞争时。我们的制罐是和铝材竞争的,我们的钢结构是跟钢筋水泥去竞争的,等等。这种竞争必须靠协同优势,当你有一方面有优势的时候要带动其他各方相互协同,而且跟供应链的上下游必须协同。”康慷表示。

变革与成长

行胜于言。正如德鲁克所言,管理是一种实践。

在产业整合阶段,强化集团管控非常重要,将资源聚焦在最关键、最急需的业务上,实现资源配置,快速形成能力。厘清了思路,优化了流程,更加明确了权责,就要借助现代信息化工具去实现之,就要转变为宝钢金属人的行动。

而且,要快。

宝钢金属选择了三个突破口。首当其冲的是财务集中管控系统的整合。第二个突破口是信息协同,从传统的办公自动化(邮件+流程审批)跨越出来。从信息搜集到信息发布,从公司网页到企业门户,从信息中转到知识积累,信息协同平台是企业各类信息系统的粘合剂,无法在专业系统中处理的信息都在这里有序管理。第三个突破口是e-HR。这就是陈志宇所在的部门。据悉,该部门是宝钢金属“第一个吃螃蟹”的部门,也是系统创新部的第一个“客 户”。

但是,既然是变革,就免不了阵痛。 “在做核算系统时,统一客商代码确实是很难的。”范松林说:“有些子公司一开始有抵触情绪。因为要把客商代码全输进去,输进去以后还要看后面有没有重复的,大家觉得这个太麻烦了,太复杂了。”

在集团内部实现资金的统一调配,对于资金需求方当然是善莫大焉。但是对于资金富裕方来说,“资金能不能回来”是个大问题,“为什么我要给他钱”也绝非无理取闹,有想法、有意见也算是情理之中。另外,因为内部的委贷和资金平台的建立,所以银(行)企(业)关系也要在更高层级上重建。

变革带来的影响是全面的。它不仅重塑了集团和分子公司之间的关系,还让分子公司之间的“兄弟情谊”更加深厚,协同更加有效。不仅如此,在变革的过程中,它还和供应商—用友NC“一起进步”。

在信息系统实施过程中,宝钢金属给用友出了许多的“附加题”,甚至有“附加题之外的附加题”—宝钢金属的系统除部分是通用的,其余都是和用友联合开发的产品。解决这些“附加题”的过程并不都是和风细雨的,因为“附加题”要在规定的时间内完成。

在陈胤与她的同事看来,与其让留着问题“将来再说”,还不如现在就解决掉。 “(供方的)项目经理可能觉得某些问题在目前在这个产品阶段是难以解决的,但是对我们而言这个问题必须当前解决。如果不解决掉,我们的系统就无法发挥其应有的效用。”

作为用户,这种较真的态度非常有意义。如果随随便便“拿来”,对此不仔细研究,那么就发现不出和实际需求有差异的地方的问题。待实施后,才发现非我所要,这对公司的投资、员工的每天工作的影响不言自明。

在整个实施过程中陈胤和她的团队就经历了这样的考验。“最终的结果非常好,但是过程必然是很痛苦的。”现在陈胤微笑地回忆:“实施和开发的过程实际上是在不断地交流过程当中,大家互相提高的过程。”陈胤总结道。

贾砚林说:“管理创新要全体员工的共同努力,是群策群力、共享光荣的过程,是一个不断完善的过程,所以管理创新的要义在于干部的责任心和员工的智慧。”

 宝钢竞争力分析 宝钢金属 以管理创新构建永续竞争力(2)

清晰的流程,更加及时、更加准确的信息搜集和更加流畅的反馈,高效的运营,和谐的协同,这些目标正在逐步成为现实。这将惠泽每一位宝钢金属人。

陈胤说起2008年到2009年财务系统实施的过程,深有体会:“今年我们财务部员工工作的幸福指数提高了。”当信息化导入日常管理时,关键用户的工作往往是“双轨制”的,“两手抓”的。一方面,要保持原有的日常工作,手工流程;另一方面,还要花大量时间做实施方案,系统初始化工作,以及验证流程和系统的设置是否准确。因此在系统实施的过程中,加班加点甚至通宵达旦是常有之事。激励之一,正是对管理优化和信息化带来的成果,按陈胤的说法是:“对未来工作幸福指数提高的向往。”

与其说是向往,毋宁说是一种信念。“在实施工作中,我们都有坚强的信心,一旦系统完成,这个系统将会大幅提高每天工作的效率和改善工作的效果。”

  

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