爱华网有一个困扰几乎所有人力资源经理的难题：似乎永远也找不到一个很好的激励办法，实现绩效目标设定à绩效目标达成这样一个看似非常简单的管理目的。最麻烦的是，似乎不管目标设置如何正确，绩效指标如何细分，培训安排如何细致，奖励方案如何到位，都总有一部分素质不错、用功努力的员工总是难以完成其绩效指标——很显然，这是公司老总、人力资源经理、员工都不希望看到、但又不得不面对的情况。 比如小张，他是一家知名门户网站游戏运营部门的员工，主要工作是网页制作和相关游戏同厂商合作开展一些合作活动。小张负责三款游戏，以页面流量为考核依据：其中A游戏刚刚上线，热度极高；而B游戏和C游戏都已经进入产品周期的晚期，人数极少(其实，在产品最初上市的时候也没多少人来玩)，因此小张在忙活了两个月后发现：对A游戏不需要怎么上心，就轻松完成了规定任务；但是B游戏和C游戏怎么努力也没法完成任务，最后的结果当然是小张很郁闷，因为他的总的绩效考核受到了很大的影响。 这个问题出现后，人力资源经理们很无奈：毕竟，对所有的工作都应该进行考核，通过指标分解的办法把管理压力传递下去，而且在职责分配上也是充分体现了“工作集中、考核集中”的专业化分工思路，把同一类工作交给一个人统一管理，在管理资源和人力资源的配置上，也是最好的做到了优势集中，尽管最终结果不如人意，但也应该不是管理的责任；另一方面，在小张们看来，承担的这几项考核内容都有些尴尬：A游戏的考核成绩好，虽然不是自己的功劳，但也乐得接受；可是对于B和C游戏的考核项，毕竟要做好这2个游戏并不是他一人之力可以达到，而做不好这2个游戏，当然也不应该完全是自己的责任了。于是在人力资源管理和员工反馈上出现了这样的现象——考核目标与绩效成绩之间，原本希望用“激励”来作为桥梁，但是“激励”在这里，却反而成为了一道鸿沟：我把这叫做“绩效激励鸿沟”，指原本期望用激励手段能够实现管理目标、但在实践中却发现不仅难以保障目标达成、而且可能会影响员工满意度的一种管理现象。 这一情况的形成原因有很多，其中最重要的几条分别是：管理目标的设定是否合理，关键指标的分解是否科学，绩效指导的工作是否到位。这个管理价值链是否完善、科学，直接影响了管理效果的达成。在这个案例里我们不难看到，小张的管理者“不小心”犯了几个管理小错误：第1，把一个产品的页面流量高低全面归责于市场宣传和厂商合作，而并未把产品自身的内容设计、平台开发、客户管理、动态完善、市场营销等等功能纳入进来，实际上是把管理目标的达成动力片面化了，最终难以达到管理预期也就不足为奇；第2，在绩效指标分解上，将产品的活跃度全部归责于小张，而并未给予其相应的客户需求研究、产品体系完善等相应职权，也间接造成小张难以完成既定指标，并引发其对工作的不满。因此，即便企业已经制定了看似非常完善的绩效管理和激励体系，但是由于这个管理体系其自身的上述缺憾，“激励”杠杆实际很难发挥其效应，激励鸿沟也就因此形成。 而在此基础上，一个更深层的原因是，在人力资源管理、特别是对知识型员工的管理上，管理者们存在的“管理惰性”和“不敢负责”导致了这一情形。这样说可能会让人力资源经理们觉得很冤枉，毕竟他们已经非常尽力的做好本职工作，但是事实上，的确是因为他们太想“成功”而不敢承担“失败”，太相信绩效这个指挥棒的魔力，不敢开展更深层面的工作探讨，才会导致如此情况。 不难理解，任何一项业务的做好，都离不开公司内部全方位的配合，特别是在产品生命周期上处于初始型和衰退期的业务，更是如此。对于初始型业务，业务拓展、产品完善、客户服务、市场营销、技术改进等，都需要内部的高度协同、分工方可达成；对于衰退期业务，如何延长其衰退时间，增加产品生命更是需要上下齐心。上述工作内容，很多时候都更需要“创新”和“作为”，但任何的“创新”和“作为”都意味着会承担相应的风险，以及失败的可能，而这种风险本应是公司整个管理机制中的一部分，作为公司，应该鼓励员工在工作中采取更多的创新方法和手段，来实现业绩的成长，但传统的绩效考核的工作方法，由于指标权重的设计以及与奖惩方案的挂钩，最终则难以不使员工一方面去选择做更容易的、更不具创新能力的工作，一方面则会因为整个考核体系的有失公允而增加不满。 小张们的经历也已经证明了这一点：他并非不愿意做高那3款游戏的流量，但是他面临的要么是无须努力即可取得的成绩，要么是百般付出却回报可怜的局面，作为员工，的确是承担了很多由于激励体系设计不当而带来的影响，而公司的管理者也和小张一起，掉进了这个鸿沟中去——管理目标未能因绩效指标的分解而达成，员工绩效也不会因激励方案而真的有效提升。 解决问题的症结在于，必须正确面对这类问题，企业和管理者必须不要过度相信“绩效管理”的魔力，而应该探讨将管理资源、管理重心适度分配到“创新管理”上来，用对创新的激励来取代对绩效的激励，用激励来跨越激励鸿沟。 有这样一个例子，在130年前，有一个小有名气的发明家，从事一项科学实验，在他失败了上千次后，很多的同事都对他的工作表示了怀疑，但是就在这个关键时候，他获得了资助，最终实现了他的发明成果，也因此造就了一个伟大的企业。这个科学家叫爱迪生，那个公司的CFO是JPMorgan，也就是后来的摩根大通的创始人，而成就的那个公司就是GE。可以想象，如果GE当年对爱迪生的工作只是实行绩效管理的话，那么在他研制点灯失败了1000多次后，就不会再继续下去了，最后的结果将可能是人类文明晚若干年，GE公司不会有今天的成就，爱迪生也不会成就那么多的发明。在这个管理活动中，GE公司做的一个正确决策就是，没有对爱迪生实施什么“绩效管理”，而是容忍了爱迪生的“不成功”，对爱迪生的“创新”工作，实施的是“创新”管理，没有用到什么时间一定完成电灯的研发或者是第一个电灯必须使用多少小时来作为爱迪生的绩效指标，而是承担了在电灯研发过程中，公司应该承担的责任和职能，GE用目标、信任、分担等丰富了激励体系，跨越了激励鸿沟。 与小张的例子相似，笔者曾经为某通信企业做过一个咨询项目，项目的主要目标是提高一线员工的经营绩效。在调查中发现，公司在人力资源管理上，采取的也是对绩效指标的充分细分和层层加压的方法来实现管理目标。到了最基层员工那里，每个人需要背负的指标有发展客户数××万户、客户定制A业务××条、B业务××条等等共计十几项指标，并制定了细致的激励计划。而事实上，一方面客户数的发展并不直接受员工工作成果的影响，而更多与公司采取的营销计划、广告宣传、网点布置有关，另一方面，各类业务的定制，也受制于产品研发是否适合市场需求等。这些都为一线人员完成绩效指标客观上设置了重重压力，此外，由于绩效考核体系的自身特征，所有的指标是在百分制内占据不同权重， 因此对员工工作的衡量，无论其工作如何出色，只要有1、2项做的不好，也难以得到绩效考核高分，也就是说，如果按照每个员工承担10个指标、每个指标是10%权重、员工无法完成某个指标的概率是5%的话，那么最后这个员工就很有可能因为万分之五的意外，而引发其百分之百的整体绩效不达标，在这一情形下，虽然公司为奖励员工绩效达成制定了明确的激励政策、准备了必须的激励资源，但是因为最终绩效低于预期目标的概率更高，因此与绩效考核挂钩的绩效奖励也就因此难以起到其本来作用。“激励”本来是要用来促进管理目标的达成的，但后来却产生了一道深深的绩效激励鸿沟——员工承担了指标却未能获得必要的辅导，公司分解了指标却未能实现整体的目标。 后来该公司做了重要改进，实施了一系列“创新性”管理：将绩效指标简化，每个员工承担的关键绩效指标的数量大为下降，只是针对和员工岗位职能密切相关的工作设置指标，进行考核；对与员工岗位职能关系不紧密的工作，不设置考核指标，而是对其进行培训辅导，开展各项劳动竞赛、QC小组、管理创新、业务创新、技术创新等工作，把对员工管理关注点从绩效考核转移到促进创新合作上，相应的，对绩效的激励也转移到对创新的激励上，转变绩效激励的奖励成功、惩罚失败为奖励成功、奖励作为和惩罚不作为上，整个公司的工作氛围为之焕然一新，企业运营效率和经营效果大幅提升，员工满意度也持续增长。 需要说明的是，突破绩效激励鸿沟，并不是要废弃绩效管理，而是为了更好的发挥绩效管理的效能，以更为科学的办法，促进目标设定到目标达成这一进程的完善，其核心是去除绩效指标设置中与工作职能关系不紧密的部分、减少绩效指标的数量，不把所有的目标达成责任压给员工。
突破绩效激励鸿沟，还需要做的一点是，适度调整激励思路和激励资源，把一部分对绩效的激励转到对创新的激励上，把员工对指标的关注转移到对工作本身的关注上，激励员工开拓思路、创新工作，实现最终绩效的提升。 上述工作并不是一朝一夕之功，针对不同生命周期的企业、产品、业务，其内涵也不尽相同，作为企业的人力资源管理者，需要针对自身的行业、企业和业务特点，探索具体的做法与细节，突破绩效激励鸿沟，将激励的效能真正发挥到最大。
