爱华网唐柳杨 在千年老三位置上呆了多年的东风汽车[5.43 1.31%]从去年下半年开始发力，逆境中，东风汽车集团旗下的四家合资公司东风日产、东风本田、东风悦达起亚和神龙汽车均在去年创下有史以来的最佳销售和盈利记[0.95 1.06%]录。特别是东风日产和东风本田，在今年如此艰难的市场环境下，上半年的盈利能力继续高居行业的前三位。 一家是四年之前还深陷合资双方矛盾融合痛楚的东风日产，一家是年销量不足20万辆的东风本田，究竟是什么动力使得它们在残酷的市场中脱颖而出？ 早上7点30分。东风日产乘用车公司(下称“东风日产”)总经理大谷俊明、副总经理任勇率公司所有高管站在车间门口，手持小红旗迎接生产线工人上班。“这段时间辛苦大家了。”大谷俊明操着半生不熟的中文弯腰说。 这是发生在5月的一幕，为了感谢工人们加班加点生产，东风日产所有高管连续10天在早晨7点30分抵达生产车间，向工人们致谢并送上慰问品。 晨风中并排站在一起的大谷俊明和任勇看起来非常轻松，在2009年一季度、2008年全年，他们率领的东风日产成为汽车行业盈利性最高的公司。 不过在6年前却是另外一幕，任勇至今还记得2003、2004年中方员工在工厂食堂里抱怨不休的场面。谈起过往的艰辛，任勇有说不完的唏嘘往事。 曾因文化冲突互相抱怨 对于所有的合资公司，文化融合总是最初的、也是最致命的难题，东风日产也不例外。2003年，东风汽车与日产汽车合资成立东风汽车有限公司，东风日产乘用车公司即是其下属子公司。 业内对新成立的东风日产寄予了浓厚的希望，称其集合了风神汽车、日产和东风三大公司的精英。任勇作为风神蓝鸟最初的创始人，依靠2300万元资金，在三年内把风神打造成总资产超过50亿元的优秀汽车公司。而在本次合资中，东风汽车更是将70%的优良资产打包托付给东风日产合资公司。 但是公司成立的前两年，东风日产让股东们失望了。2004年10月14日，任勇做了 “有生以来最痛苦的一次报告”——因为销量低迷，东风日产不得不限制花都工厂的生产进度，以避免过多库存积压。 “那个时候在食堂吃饭，中方的员工坐在一起，日方的员工坐在一起。我们最常做的事情就是互相抱怨。”东风日产一名老员工对CBN记者说。 “同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在2004年，我们遭遇了一个冬天。”任勇说。2004年，东风日产销量仅6万多辆，同比下降6.6%，不仅跌出了乘用车销量排名前十，2.6%的市场份额甚至低于奇瑞汽车。任勇在2004年工作总结中明确表达了对管理层的不满。 东风日产销售总部副总部长陈斌波认为，当时最大的问题即是中日双方难以融合。“大家都有着一套成功的方法，但这两种套路却截然不同。”由于风神的成功，东风日产原风神员工有着积极的进取心和信心，但日方更强调按照计划行事。 与之对应的是中方员工在组织架构中的角色，熟知中国市场的任勇被安排分管生产，关键的营业等部门由日方把持。整个2004年，日方人员被固执的计划折磨得不知所措，而说不上话的中方人员只能是干着急。 日方的失误首先体现在产品上。定位于年轻家庭的阳光搭载了2.0升发动机，配备诸多丰富配件，但结果却是拉高了成本和价格，拉远了与定位人群的距离。2004年，天籁的推出又影响了价格被拔高了的蓝鸟。 “只要降价一两万，市场情况就会有很大的不同，但日方坚持必须按计划执行，机会就这样一个个地溜走了。”陈斌波回忆说。 巨大的挫折和外界此起彼伏的批评声，让吉田卫和任勇脸上感到火辣辣的灼热。必须改变这一切，任勇暗暗下定决心。而变革的第一步，就是他思索多年的一个“行为基本法”，从合资企业普遍存在的文化背景、思维方式、工作习惯和方法的差异出发，寻找一个可以打开所有锁的钥匙。 “基本法”打通三种文化 东风日产公司内的文化氛围大致可以分为三种，广州风神代表了一批新生向上的力量，东风汽车的老员工则更加持重，日方则强调严谨计划精益管理，很少做计划外的事情。这三种文化互相排斥，又互不妥协，以至于开会的时候抱怨多，讨论如何解决问题的声音却很少。 在近乎耻辱的1个月停产期间，时任总经理的吉田卫和副总经理任勇都意识到，三种文化必须打通融合为一体。在做了大量的案头准备和实地调研后，任勇心里有了一个模糊的框架：制定一个基本的、全盘适用的行为法则。无论营销还是制造，出现问题只要翻开“基本法”就能找到对应的够解办法。这个想法最终付诸纸上，也就是东风日产员工至今津津乐道的《东风日产行动纲领》(下称《行动纲领》)。 2005年1月，东风日产“123东莞会议”召开。在一天半的封闭会忆中，中日双方激烈探讨，东风日产这部文化融合“基本法”终于出炉。 翻开《行动纲领》，似乎看到一份“小学生行为规范”。从营销、制造、研发、管理，甚至到人力资源各个环节，都制定了详细的规定和行为规范。这正如任勇所设想的，无论什么部门，只要翻开“基本法”就能找到对应的解决办法。 东风日产乘用车母公司、东风汽车有限公司首任总裁中村克己表示，重要的不是《行动纲领》这个书面的结果，而是制定过程本身，“我当时觉得光靠一个文件是没有多大作用的。但在问题出现之后，一系列对问题的讨论并形成共识的过程是非常宝贵的。” 伴随着行动纲领的制定，东风日产组织结构调整也开始进行。任勇从主管生产转向主管市场，吉田卫则更多地关注生产和研发。 任勇首先对车型定位进行梳理，解决“自己打自己”的尴尬局面。蓝鸟全系列车型大幅降价，降价幅度达2.5万元。紧跟着，东风日产推出车型全面升级行动，通过性价比提升和推新款吸引消费者。各种营销活动随即启动，上至帕瓦罗蒂演唱会和央视直播空间，下至电影院，东风日产快速地提升品牌知名度。 效果是显而易见的。2005年，东风日产共销售整车157516辆，同比增长160%。在随后的几年里，东风日产依然保持着快速的增长速度。截至2008年底，东风日产年均复合增长率高达68%，连续4年是中国增长最快的公司。 时任东风日产制造总部部长的门田诚坦陈，“中国市场的变化速度教育了我”，过去日产制造的目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本。但在中国，生产节奏必须紧跟市场的变化。 融合带来丰厚回报 时至今日，东风日产所有员工在谈及公司管理上的成绩时，脱口而出的总是《行动纲领》。令他们感到骄傲的是，2009年4月开始，日产在中国的销量超过美国，中国成为日产全球最大的市场，其中绝大部分贡献均来自东风日产乘用车公司。
日产中国发布的数据显示，日产及英菲尼迪品牌4月份的在华销量较去年同期增长了37.1%，至66339辆。今年前4个月，日产汽车在华全部车型累计销量较上年同期增长16.7%，达210942辆。 今年4月，日产在华合资公司——东风日产乘用车公司的乘用车型销量即达43891辆。同期，日产汽车原销量最大的美国汽车市场，销量仅有47190辆。中国市场首度超越美国，成为日产汽车的全球“销售冠军”。 这一成绩的获得首先要“归功于”美国、欧洲和日本市场的下滑。金融危机爆发后，日产在上述市场的销量快速滑落。今年1~5月，日产汽车美国销量同比降幅持续维持在30%以上。在日本本土，其销量降幅一度高达60%。 “从2004年的困难到2005年迅速崛起，随后2006～2008连续三年的高速成长，东风日产不仅成功解决了合资公司常见的文化冲突，同时也在市场份额、客户口碑以及经营能力等多方面发生了质变。”任勇对CBN记者表示。 解决文化融合之后的东风日产开始一改此前诸多弊端，经营能力和品牌知名度逐步攀升，同时也使得东风日产的赢利能力在国内也是首屈一指。今年以来，虽然全国其他汽车公司普遍面临增产不增收的窘况，但是东风日产的赢利能力再次攀上新台阶，有研究结构未公开的统计数据显示，东风日产今年1～4月份的利润率和利润总额跃居全国汽车公司首位。 从2005年开始，东风日产年利润率始终在“两位数”以上。2007年，东风日产全年利润率创下25%的新高，超过广州本田和上海通用成为国内利润率最高的汽车企业。2008年，东风日产“利润增长幅度超过销量增长幅度”。
