企业品牌塑造 经济危机是企业塑造自主品牌的契机



2009年4月8日,奥康集团与东南卫视合作的时尚选秀节目《奥康office时尚达人》正式启动。在几乎所有公司都在为如何减缩宣传费用而绞尽脑汁的当下,奥康又一次反其道而行之。

当然,王振滔并不是个一味冒险的人,奥康的此次大手笔造势,也并非没有理由:在国内企业订单普遍萎缩的2008年,奥康的销量增长仍达到30%,品牌价值由50.02亿元增加至61.19亿元,2009年一季度,增长势头强劲依然。

在参加宣传活动的空档,王振滔接受了《法人》记者的专访,在对经济环境一片唱衰的言论中,他的观点显得格外鲜明。他认为,经济危机固然可怕,但其中也蕴藏无限转机,尤其对自主品牌来说,此刻正面临着一场最佳的发展契机。

提升品牌

随着全球性金融危机波及范围的扩大,奥康的出口也受到一定影响。但对于在品牌、营销方面都具有很大优势的奥康来说,内销方面的情况反而比较好。

“我想金融危机对每个行业都会有影响,只是多少的问题”。王振滔对《法人》记者表示,“危”和“机”是放在一起的,如果能抓住机会就是一次机遇,如果抓不到那就是危机。

“现在国内有这么多的制鞋企业,在接下来的几个月,真正的严峻时刻才会到来”。王振滔表示,尽管2008年经济环境已经不景气,但在下半年形势开始变得不好的时候,年底旺季来临。“只要能生产,加上一部分的代工,大家都还能撑一下,但是现在不行了。”

王振滔认为,要想挨过寒冬,品牌提升是必须进行的。2009年初,有人对王振滔说今年奥康的鞋子和往年不一样,其实不是今年不一样,而是一直都在慢慢地改变,在目前金融危机的状况下,更是如此。

“品牌到了一定的程度就需要提升”。这是王振滔对于品牌的看法。奥康的改变首先是设计团队,到2008年下半年,由意大利和西班牙设计师领衔的奥康设计团队已经定型;其次是品牌形象;第三是生产。奥康已经展开了对整个链条的提升。

投资要有度

有人认为,经济危机来了,正是中国企业海外抄底的好时机,而王振滔却对这一观点持谨慎态度。

“不同的企业有不同的做法,奥康也曾在国外买过品牌和网络,但说实话,不是很成功。”王振滔告诉《法人》记者,在目前情况下,国内企业海外抄底可能代价会更大,最重要的原因是没有意识到这样一个实际状况——你有钱可以去买品牌、买网络,但不一定能经营好。

在王振滔看来,不同的国家有不同的文化,国内企业走出国门时,普遍在管理人员、国际化人才方面比较缺乏。

奥康也曾经从国外引进过管理人才,但不到两年时间这些人便所剩无几。“其实这些人不是不好,只是他们从一个国家过来,去管理另外一个国家的企业,通常会管不好。”王振滔表示,中国企业在现在走出去,光靠有钱是不行的,更重要的是拥有一支适应当地企业环境、文化环境的管理队伍。

另外,对于跨产业投资,王振滔也有一套自己的心得。不久前,王振滔跟温州的几个老板在一起喝茶,席间有一位大老板表示,如果他的企业跟奥康一样,提前五年进入商业地产,那么这五年他最少赚100亿。但他是在去年下半年才进入的,并在一个城市开发了两百多亩土地,谁知恰逢金融危机,现在那个项目是退也退不出来,做起来也卖不掉,成了一块烫手山芋。

“所以要做多元化必须要把握时机,并且要把握一个度,尤其在金融危机的时候,多元化一定要谨慎。”王振滔表示,五年之前跟现在不一样,如果在此时进入商业地产领域,显然不合时宜。此外,企业的扩张应建立在实力基础上,如果企业本身担子很重还要去扩张,肯定不会轻松。

与狼共舞

奥康集团一直有专门的工厂给国际大品牌做OEM,即使在自己的订单量和产量很大时,依然如此。2008年,奥康出口了400万双鞋,自己却在国内找代工做了600万双。很多人对此不解:奥康这么多订单都做不完,还得给周边工厂下单,为什么自己还要接代工单呢?

“首先我们认准了做OEM可以学习国际品牌的流程、管理方式。”王振滔告诉《法人》记者,通过几年的摸索,奥康已经能把这套模式做顺,现在遇到经济危机,正好可以把以前发给别人的代工单收回来,以弥补出口部分的萎缩。而有些工厂完全做OEM,遇到现在的危机时,这些没有自己品牌、没有自己营销网络的工厂就会出问题。

从生产角度考虑,企业做OEM还有利于内外销平衡。制鞋行业分淡旺季,年底旺季时订单很多,年中可能订单就少。但是当企业做OEM时,国内的淡季正好是国外的旺季。

“我们做OEM也是为了学老外的本事”。王振滔毫不避讳奥康通过OEM“取经”的目的。他把奥康比喻成一只羊,通过跟狼的合作,与狼共舞,变得比狼更强。现在奥康的工厂在生产、管理等各方面已经达到或超过了国际品牌,在王振滔看来这正是奥康从事OEM的初衷之一。

“经过前一段时间的锻炼,现在刚好碰到金融危机,奥康完全可以把原来学会的东西发挥出来。”王振滔表示。

时机千年一遇

 企业品牌塑造 经济危机是企业塑造自主品牌的契机

“面对危机,首先不能退缩,很多企业裁员、减薪,我认为这不是最好的方法。”王振滔不认同这种被动的方式。他认为国内企业要把这种思路转变过来,寻找创新。

当危机的苗头刚刚显现的时候,王振滔就给奥康的中高层开了一个会议,会议的主题是:企业唯一的出路就是一定要突破创新。

一些市场专家认为,国内品牌的鞋子在款式上无法和国外品牌竞争,在时尚方面总是略输一筹,王振滔认为这种差距是亟待缩小的。

去年,王振滔参加了一个百货业论坛。在会上,他问一位大型百货公司的老总,“你们的鞋类商品中,洋品牌占了多大比例。”“78%”——他的回答让王振滔大吃一惊,在此类高档百货商场的货架上,民族品牌居然仅占22%。对此,百货业老总们的说法是:民族品牌跟不上国外品牌的时尚流行趋势。

参加这个论坛之后,王振滔认真的思考,为什么以前很多商场不接受民族品牌,因为我们完全达不到他们的要求,这就促使我们的产品必须走在潮流前端。

研发和销售一向是奥康的强项。每当王振滔告诉别人,自己虽然做了21年的鞋子,但到现在还不知道鞋子是怎么做出来的。很多人根本就不相信,说你做老总不懂得做鞋怎么去卖鞋?

“其实不冲突,我只要管好销售就足够了。”王振滔告诉《法人》记者,他每次去奥康的制鞋车间,都是以消费者的眼光而不是以技术人员的眼光去审查鞋子。

中国皮鞋行业的鞋老板,几乎都是做鞋出身,而奥康从一开始就是销售鞋子的,是先有市场、才有生产。所以王振滔深知研发和营销的重要性。

金融危机来了,很多企业开始胆怯,王振滔却一再对奥康提出增长要求:2009年一季度增长目标为15%、二季度12%,三季度要再提速。

有人说王振滔要把员工都逼疯了,但他却认为没有压力就没有动力,有些事情是必须要逼出来的。所以他对自己施压,也适当对自己的管理层施压。

“在这个时候如果你抓不住的话,千年一遇的机会可就失掉了。”

  

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