爱华网翻开泰斯库的简历，1997年或许是条华丽的分界线。 这一年，泰斯库接管了处于危机中的白色家电巨头伊莱克斯，并迅速以大刀阔斧的改革助其回复核心业务轨道，从此收获《商业周刊》赋予其的“大刀迈克”之称。 2002年，因欣赏其在伊莱克斯重组过程中的卓越能力，瑞典瓦伦堡家族将旗下“陷入泥沼的电信巨人”爱立信集团的改革重组大权交予了泰斯库。“大刀迈克”未让瓦伦堡家族失望，在其挥舞了“配股”、“裁员”、“调整管理层”三刀后，爱立信于两年后重拾活力。 此后，泰斯库一直担任爱立信全球董事长至今，并于2007年起兼任联合利华集团全球董事长，因为联合利华希望这位“欧洲商业界最著名的扭亏为盈高手”能帮助公司走出销售增长停滞的困境。 面对自己辉煌的业绩，这位66岁的老将告诉记者：“我只是比较幸运，在合适的时间做了合适的事情，而我所遇到的困难和挑战也刚好是适合我去解决的那一类型，然后，我就被认为是‘成功’了。” 瓦伦堡家族的“终身员工” “我年轻的时候没有特别规划去成为什么‘商业领袖’，”回顾起自己的职业经历，泰斯库说：“但我觉得首先你要上路，好比航海，你要找到那艘船，登上甲板然后起航。接下来你会面对各种可能性和方向的选择，跟着不同的时间做出最合适当时的选择就好了。” 但显然，找到“那艘船”也并非易事。 泰斯库以化学硕士学位毕业于瑞典隆德大学，随后在一家公司担任化学工程师，开始了自己的职业生涯。但十分不幸的是，他在第一个星期就没能答对老板对其提出的化学问题，“那是我化学工程师生涯的开始和结束。此后我只好作为一个机械工程师而工作，我的化学之梦就这样消逝了。” 但从机械师开始登入瓦伦堡家族企业旗下阿特拉斯公司(Atlas Copco)之后，泰斯库的确选对了“那艘船”——直到现在为止，他一直在这艘船上。 第一个22年，泰斯库从普通员工最终成为该公司的首席执行官兼总裁。 在这家生产建筑设备和采矿工具的重型设备制造公司工作的22年间，泰斯库曾作为区域经理在美国工作了3年。这3年的经历使他学会了用多种视角看问题，“只是读美国的书籍和报纸，看美国的电视和电影，听美国的音乐，并不能真正地了解美国。只有居住在那儿，在日常生活中体验其文化的不同，并与欧洲国家做比较，你才能真正了解它，你才能意识到其差异。” 这或许也成为泰斯库日后格外注重自己商业经历的部分原因。他曾坦言，自己基本不看任何的管理类书籍，因为比起书本，他更信赖从自己经历的商业案例中吸取的胜败经验。 在阿特拉斯的22年，从基础的机械工程师到首席执行官兼总裁，或许可以用“平稳”来概括泰斯库的职业发展。阿特拉斯在他接管后，也一直处于良好的发展中，但或许正是这种稳定的驾驭，让外界忽略了他彼时初露的风险管理能力。 在20世纪90年代的经济衰退中，阿特拉斯曾一度失去1／4的销量，但泰斯库却仍旧让公司保持着稳定的盈利状态。这种抵御逆境的杰出管理能力使他获得了英国《金融时报》授予的银质奖章。 但英雄的称号似乎注定要在乱世中被赋予，正如泰斯库的“大刀”也只有在后来的伊莱克斯和爱立信的故事中才为人所瞩目。 屡试不爽的“大刀政策” 当1997年瓦伦堡家族任命泰斯库为伊莱克斯首席执行官兼总裁时，他面对的无疑是个烂摊子。 20世纪80年代，伊莱克斯进行了一连串的收购活动。而为了充分挖掘当地市场的特性，利用被收购企业原有品牌的本地优势，伊莱克斯沿用了其所收购的大部分品牌。这虽然大大增长了企业的规模，但却由于当时的管理者不能果断地实施重组决策，造成生产力过剩，部分工作项目严重重叠，生产线重复建设并产生大批冗员，企业利润急剧下降。 泰斯库坚信只有获取利润才能体现一个公司的成功，而为了重获利润，他实行的是精兵简政和关注核心产业的政策。 出任首席执行官的第一天，泰斯库就宣布计划关闭23个工厂和50个仓库，同时解雇12000名工人。他提出依照每个部门的生产效率和盈利状况来进行差异取舍的重组计划，这样的安排赢得了各级管理者的一致支持。接下来，伊莱克斯总共在全球削减了4万个工作岗位，相当于原来的1/3的劳动力，并一次性地为下岗员工支付了3亿美元的补偿。 巨额的重组成本很快就从节约开支以后所获取的利润当中得到了补偿。在经历了大刀阔斧的改革重组后，伊莱克斯的利润很快从1997年的2.3%，上升到2000年的10%，总利润达到69.8亿克朗。市场信心随之迅速恢复，公司股价曾在最快只用不到一顿饭的时间，就上涨9个瑞典克朗。而泰斯库果敢而迅速的挥刀决断也为他赢得了“大刀迈克”的称赞。 在2002年离任伊莱克斯总裁一职时，市场一度认为这将对刚刚有起色的伊莱克斯造成打击。而事实上，继任者斯特伯格在接任总裁一职后，一直坚定执行的仍旧是泰斯库开出的两个药方：削减成本，集中品牌集中度。
尽管市场希望泰斯库亲自执掌伊莱克斯的改革能够更久些，但瓦伦堡家族显然已经等不及要让他“挥刀”去拯救旗下问题更为严重的“陷入泥沼的电信巨人”：爱立信。 这家全瑞典人都持有其股票的公司在2001年前，曾有过连续十个季度保持10%-15%高速增长的记录。但2001年，由于许多运营商在购买下一代移动运营牌照上的过大花费，以及大量并购带来的巨大资本消耗，导致电信市场开始增长缓慢，运营商们购买设备的能力迅速下降。这种情况在西欧和北美电信市场表现尤为明显。 泰斯库认为，当时爱立信的困境更多来源于整个电信业当时所处的寒潮。考虑到爱立信在全球移动通信市场中的份额并未减少，而在3G方面，爱立信的技术优势仍很明显，泰斯库对公司的核心竞争业务充满信心。 泰斯库和他的团队随即准备了220页的配股说明书，并向投资者举行了超过了120场的演讲，使投资者了解爱立信，并对爱立信的未来充满信心。“资本市场没有抛弃爱立信，通过配股，我们筹集了30亿美元。”而这一切发生在他上任后不到三个月的时间内。 在解决了公司的财务危机后，泰斯库再次挥起了裁员“大刀”，这次他要裁掉的是爱立信全球的6万名员工，尽管他一再向记者强调自己不喜欢裁员，“公司只会在找不到合适的地方运用员工时进行裁员”。 当然，作为爱立信集团的董事长，这次的裁员之刀不需要由泰斯库本人亲自举起。在执行层面，他需要的是找到一个合适的首席执行官来完成对于压缩成本的要求。而他选择的是完全没有电信业背景，被媒体戏称为“锁匠”出身的斯文凯。 泰斯库给出了选择斯文凯的两个理由。首先，虽然没有电信的专业背景，但斯文凯拥有极强的学习能力和对电信的好奇心；其次，由于不满于过去集团CEO更换过于频繁，泰斯库希望这次任命是个长期的方案，而斯文凯很年轻。 而斯文凯很快用自己的行动证明了泰斯库准确的眼光：他一方面通过与索尼合资手机业务剥离了爱立信亏损严重的手机部门，从而更好的将业务点集中到基建设备和网络建设上来，并专门成立了“审查小组”来过滤不属于核心层的业务和投资项目。另一方面斯文凯迅速完成裁员计划，尤为突显魄力的是将爱立信瑞典总部人员也从650人锐减为300人，而“动总部的人”通常不是容易做的决定。 在完成配股增资、削减成本、调整管理层三步之后，2004年泰斯库将爱立信顺利带回盈利轨道，再次证明了“大刀迈克”的果敢与锐利。 泰斯库认为，他的经验，更多的是来自自身的商业历程。“我三十多年的商业经历中经过了很多危机，也始终相信经验是最好的老师，爱立信更是如此。”他告诉记者，爱立信亲历了全球电信市场从诞生起的所有发展，因此对于如今新兴市场的开发及其中的风险，都可以从过去的三十年商业实战中得到解答，因为“三十年前，对于爱立信现在所从事的电信基建及设备事业来说，所有市场都是新兴市场。” 如今的泰斯库，已经是瓦伦堡家族的“顶梁柱”。最繁忙时期他同时兼任伊莱克斯集团董事长、爱立信董事长、ABB董事会成员、瑞典工商联合会主席等多重职位。随后，对于自己的职业，泰斯库开始慢慢做减法，现在的他只担任爱立信集团全球董事长和联合利华全球董事长两个职位。
