爱华网周彦平 北宋时期的一场皇宫大火，让皇帝一家居无定所。
要在短期内修复宫室面临着一系列难题。宰相丁渭却运用系统工程思维将取土烧砖、运输建筑材料、垃圾回填看成了一串连贯的环节，有效地协调好了工程建设中几乎无法解决的矛盾，实现了“一举而三役济”。 “丁渭造宫”式的系统思维智慧在今天同样有着应用，比如上市公司新疆中基实业股份有限公司。新中基[10.38 -4.33%]是国内最大的番茄酱生产商，也是世界第二大番茄酱生产商，新中基的番茄酱及其制品90% 外销，并在欧洲占据了50% 的市场份额。而八年前的新中基，却是一个业务高度多元化、母子公司关系错综复杂的局面。业务种类的高度非相关性导致了管理和运营成本的大大增加，新中基有限的资源更无以支撑这种多元化的业务方向。怎么办？新中基最迫切需要解决的是产业战略选择—现有的一堆“小土豆”中有没有具备较大发展潜力的业务？ 仔细拨弄新中基的这些“土豆”：边贸、葡萄酒、畜禽养殖、装饰工程、房地产、番茄酱……再仔细分析新中基的核心能力，发现新中基在边贸业务中发育出了很强的国际贸易能力，随着边贸的衰退，国际贸易能力存在一定的“闲置”；虽然新中基的业务立足于国内市场，也从来没有哪块业务真正进入过全球产业链，但没有尝试过、没有经验并不代表一切绝无可能。哪块“土豆”最适合与全球产业链对接？根据新中基自身的资源可利用程度，番茄酱产业跃入眼帘。 以番茄制品为突破，聚焦红色产业，迅速占领行业龙头地位，成为新中基的产业战略选择。 不过，小小的新中基番茄酱规模，能够撬动全球番茄酱产业价值链的天平吗？其他的那些产业又怎么办？背后的潜在资源—新疆建设兵团的番茄酱种植和加工如何为我所用？ 新中基抓住兵团经济改革的契机，配合兵团积极发展精准农业；与兵团进行资产置换，将不符合未来发展战略需要的业务和资产从上市公司里换出到兵团去，将兵团的番茄酱产销的业务和资产换入到上市公司里面来，从而实现了对兵团范围内番茄酱产业的整合，迅速突出新中基的主业地位及规模优势。 新中基还实现了对非主营业务的清理和退出，加速业务结构优化的进程。对于需要退出但又不能置换到兵团里去的非主营业务，随时寻机卖出。其中，葡萄酒业务(西域酒业)后来整体转让给了新天国际。 如今，“西域”品牌被新天国际定位为顶级的葡萄酒品牌，每瓶“西域”红酒售价高达2800元，号称中国产最昂贵的葡萄酒。 这样，如同丁渭造宫一般，新中基进军全球番茄酱产业，“一举而三役济”：聚焦红色产业，找到了企业未来发展的方向；取得兵团支持，迅速整合具规模效应的新疆番茄种植和加工优势资源(加入全球产业链至关重要的一环)；巧妙而低成本、多赢地实现了非主营业务的置换和清退。跳开研、供、产、销，直接对接产业价值链，运用系统工程打通产业链，是新中基成功实现战略转型的根本原因。
