爱华网类似地，用友很早就开始关注ERP，并在1997年年中把它提高到公司战略层面。其实，当时用友的财务软件还很畅销，但我出差到东莞时，当地代理商的一名销售人员对我抱怨说，几家从事制造业的台湾客户被挖走，用上了ERP.他的话给了我极大的震撼，因为东莞处于中国经济发展的前沿，外资企业多，它们的技术和管理水平都处于领先地位，它们今天的需求应当就是明天全国各地企业的普遍需求。我和公司另外几名高管随即奔赴上海等地调研，很快就做出了向ERP转型的决定。 用友的高端产品NC则源于1997年申银万国这个项目。当时，申万在全国有100多个营业部，它们的财务核算都是独立的，总部主要通过报表和审计对其进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，因此该公司的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是我们从中看到了中国集团型企业实现集中集权管理的需求，于是启动了集团管理解决方案NC的研发。 保持警醒并及时决断企业的领导人必须对外部环境保持高度敏感。领导人如果闭目塞听，反应迟钝，那么上行下效，这个企业就不可能做到信息畅通，更不用说去预测市场与技术的发展趋势。决策者还必须很好地把握客户需求和技术趋势，否则就不可能正确地配置有限的资源。 管理软件的产品开发耗资巨大，研发任何一款新软件对用友来说都称得上“战略性决策”，如果高管不能很好地把握行业的发展趋势，稍有偏差就足以葬送公司的前程。 就我个人而言，有几个习惯对我的帮助很大。我特别喜欢跟那些与客户打交道的人，例如分公司的管理者、销售骨干、售前和实施顾问等聊天。他们几乎天天和客户待在一起，客户有什么问题需要解决，哪些需求最为迫切，对用友以及竞争对手的产品评价如何，他们最清楚。我去分公司调研，一线骨干员工是必见的，与当地负责人聊到半夜也是常有之事。其次，只要有可能，我每周至少拜会两批客户或者合作伙伴。与客户直接交流更能感受到他们的深层次需求。一线员工、客户和伙伴的需求、感受、评价和反馈，是我重要的信息来源。第三，我坚持自己直接处理邮件。我的名片只有一个版本，上面有我唯一的公司邮箱，过去上面还有手机号码，后来因为电话实在太多才撤掉。这样做虽然任务繁重，但最大的好处在于收到的信息都是第一手的，无论是好消息还是坏消息，无论是公司内部员工的反馈还是外面的动向，都不会失真，而且时效性也有保证。 让整个公司都能看清指挥棒要让整个公司都以客户需求为指挥棒，主要就是让不在一线的总部人员，特别是产品管理和研发部门的人员具备客户导向。 以我们的经验来看，有效的方式之一是让这些部门的决策者直接与一线展开对话。举个例子：2003年，我们的高端业务碰到了较大困难，因为牵制的资源太多，产出又没有预期的高，于是公司上下有不少人对它的前景产生了疑虑，这时如果采用从上到下的沟通甚至命令，效果之差可想而知。我们把上海分公司的客服经理请到总部，让他给大家介绍情况。我现在仍然记得他当时说道：“上海超过18层的办公大楼就有1，000多幢，就算每一幢里只有一家集团公司，也就有1，000多个潜在客户。”这种说法也许过于感性，不是很科学，但是来自一线的声音在这种情境下恐怕是最有说服力的。在面临一些重大的业务决策时，我们也会请一些分公司的总经理列席总裁办公会，让他们当场提供一手的信息或者对决策方案提出质疑。我认为，企业领导人如果只坐在总部做决策，那会非常危险。 这一原则也体现在我们的产品开发模式上。用友在2001年开始推行“产品经理制”，并最终形成了所谓的“三驾马车”模式。具体而言，产品面向什么客户群、提供什么样的价值、解决哪些关键问题、实现哪些功能、何时以什么形态交付给客户等，都是产品经理的职责；设计师负责系统结构；研发经理负责开发的团队、进度和质量管理。换句话说，产品开发不再是研发一个部门的事情，而是在市场和客户需求指导下的多部门协同开发。 培育新业务就是培养新能力 对市场和客户需求的发展趋势做出判断之后，企业面临的最大问题就是：我们有没有能力去满足客户的需求？
企业必须有能力开发出合适的产品，顺利交付，并提供持续的服务，帮助客户实现预期的价值。如果能力跟不上，机会反而会变成陷阱，把企业拖垮。所以，无论是培育新业务还是开拓新市场，或者说做任何新的尝试，其实成败都在于企业是否能培养出相应的能力。 ERP业务带来的全面能力挑战 从财务软件扩展到ERP，这是用友发展史上意义重大的转型，也是用友过去面临的最大的能力挑战。财务软件解决的是企业内资金流动和控制的问题，使用者主要是财务或相关人员，决策者通常是财务负责人。无论是客户的业务流程，还是用友的软件，遵循的都是国家的会计准则，用友只要紧扣会计准则就能基本满足客户的需求，因此用友要做的事情就是把软件开发出来，通过分销渠道把软件交到用户手上，然后提供安装和维护服务。
