爱华网ERP则涉及整个企业的运营，使用者包括企业内几乎每一个员工，决策者通常是副总、一把手甚至董事会。更重要的是，不同行业、不同规模、不同发展阶段的客户，业务流程和管理方式千差万别，用友要了解客户的需求，就必须全面理解客户的业务；要完成交付，就必须根据客户的具体情况对软件进行配置和二次开发；要保证软件顺利运行，顾问和服务人员必须同时熟悉客户的业务和用友的软件。简而言之，这是从“产品制造商”到“解决方案提供商”的转变，这需要我们在理念和思维方式、人员技能和经营体系等方面做出全面的调整和提升。 “两条腿走路”提升能力一个组织的能力必然首先表现为员工的能力。要提高员工的能力，不外乎内部培养和外部引进这两种方式。它们各有千秋，为用友做出了各自的贡献。 发挥公司战略的导向作用。组织学习必须符合公司战略的需要，因为战略就是客户需求在组织内部的反映。在用友向ERP转型前夕，我提出“未来不会有独立的财务软件公司存在”的论断，在公司内部形成了一种适度的忧患意识和紧张气氛，大家开始明白自己的现有技能肯定无法满足公司未来的需要。接下来，我们通过各种渠道向大家传递明确的信息：ERP是公司的战略重点，而生产制造是ERP的首要关键应用，所以公司最看重的是生产制造人才。用员工的话说，当时公司内甚至形成了“崇拜制造专家”的风气。 用激励机制引导人才的流向。对个人而言，投身新业务意味着新的发展机会和更大的舞台，但也意味着需要学习新的技能和承担更大的风险。用友经常从老业务团队中抽调能力最强的人去参与或组建新业务团队，而我们的激励政策是向新业务和复杂业务适当倾斜的。只有这样，才能让更多员工愿意付出更大的努力，承担更大的风险。这也符合德鲁克所说的把能力用来把握机会，而不是去解决麻烦这个原则。 我们还实行“双通道”，鼓励大家向专家和管理两个方向发展。一些资深的专家，如架构师、资深顾问和技术高手，包括工资、奖金、股票等在内的总报酬甚至会超过该部门负责人。这给维持专业人员队伍提供了有力的保障。 大力引进关键人才。优先通过内部培养补充新业务所需人才，既有利于创造积极的学习氛围，也有助于鼓舞大家的士气。但是，有些技能在短时间内是很难从内部培养起来的。试想，一项业务如果公司里谁都没有做过，又怎么可能快速而系统地培养人才呢？ 为了迅速补上急需的能力“短板”，用友引进了大量的人才，章培林、何经华、卢刚、黄义璋就是其中的代表。他们给用友带来了开展ERP业务所需的理念和技能，例如章培林为实施服务体系的建立做出了很大贡献，销售管理在何经华的带领下得到新的发展，卢刚在大客户销售上带来了新思维，黄义璋使ERP产品研发真正进入模型驱动阶段。2007年，用友还从国际厂商，特别是国际咨询公司和会计师事务所引进30多位高端专业人才。
这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。用友先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在用友的第一天开始就是用友人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回用友，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开用友，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。 改造业务及其支持体系新业务不仅需要新的人员和业务能力，而且需要新的业务支持体系。这一点在用友向ERP转型时表现得尤其突出。 通过并购和联盟快速获得业务能力。有了人、技能和资金，就可以把事情做起来，但竞争形势有时由不得你慢慢悠悠，而且也没有必要那样做，因为你完全可以通过并购或者联盟，以更快的速度获得某些业务能力。当然，前提是能够实现良好的整合。 联盟以互补和互惠为基础自不待言。例如，用友与富士通在日资企业市场上结成业务合作伙伴，与微软和IBM结成技术合作伙伴。用友在收购中奉行的也是互补策略——收购对象必须在市场上取得了一定的成功，同时还要对用友的业务和能力形成补充或者拓展。例如，我们收购的汉康、安易、华表、通宝和旺硕，分别强化了用友在生产制造、财政、表单技术、财务分析和人力资源等方面的能力。这样做的好处在于能够整合双方的优势，创造一个更大的平台。如果双方的业务重叠过多，人员精简和职务调整等问题就会加大整合的难度。 按照业务的要求改造支持体系。把产品和服务交付给客户的组织和人员安排必须与业务本身的性质相适应，否则就会妨碍用户价值的实现。ERP的销售、交付和售后服务显然比财务软件复杂得多，所需的人力和时间也比以前多得多，因此用友的业务支持体系亟需变革。
