王文京:用友如何踏准行业增长波(5)



在产品开发和技术使用上,用友也有过深刻的教训。Windows面世后,用友在1995年及时推出了相关产品,但是销售很不理想,总共不过二三百套,因为当时用友DOS版产品的竞争力遥遥领先,用户习惯于键盘操作,渠道对产品也已相当熟悉,大家都不愿意改变现状。由此,我们错误地估计了这次更替的进程,放缓了基于新平台研发产品的脚步。然而,后起之秀金蝶公司的Windows版本在1996年上市后卖得非常红火,对用友的竞争地位构成了威胁。我们被迫调整研发策略和计划,后来决定跳过Windows 3.X,直接开发Windows95/NT的版本。产品在1997年4月上市,逐渐收复失地,并再度领先市场。这一事件迫使我们未雨绸缪,对技术和客户需求的发展保持高度的警觉,并把“持续创新”确立为公司的重要发展方针。

又如,我们一度把软件离岸外包作为战略性业务培育,后来发现虽然这个市场前景看好,却与公司核心业务在商业模式上有巨大差异。为使公司业务更加聚焦,我们对这项业务由控股调整为参股,在产业体系中由紧密层转为半紧密层。

 王文京:用友如何踏准行业增长波(5)
保持企业家精神 为什么用友能够坚守使命,并且踏准行业的增长波?这在很大程度上应该归功于用友的企业家精神——拥有坚定的信念,洞察产业发展的趋势,愿意而且能够承担风险,善于在别人不敢想或者想不到的地方发现机会。

正如我在前面讲到的,用友开发任何一款新产品都是“战略性决策”,甚至攸关生死,公司必须有人愿意而且能够承担这种巨大的风险。用友“大股东”的股权和决策结构能够满足这一要求。我一直主张公司要有“大股东”,因为这是企业实现可持续发展的结构要求。一个企业要取得长远的发展,既要有自己的梦想,也要有合适的股权和决策结构来支持这个梦想的实现,要有对公司重大决策的最终责任承担者。我见过很多高科技公司在创业时采取的是股份较平均的合伙制,结果赚到钱之后就开始闹矛盾,因为到底是把钱分了还是继续投资,继续投资的话怎样去投,大家难免会有分歧。近年来一些风险投资比例过重的企业也存在类似的问题。

在发现机会方面,仅举一个例子:我们率先打破国内管理软件行业服务免费的模式,使服务“回归”成一项业务。服务免费是国内软件行业早期的普遍做法,但这种模式并不适合以增值服务为主的ERP业务。国际厂商的服务不仅收费,而且收费不低,那么用友能不能收费?我们清楚,这取决于用友的服务能否为客户增值。我们的集中/分布式服务体系这时发挥了重要的作用,因为它让我们有了完整的客户服务记录,通过分析就能发现提供增值服务的机会。例如,苏州一家电脑配件制造商在2006年接受过300余次服务,我们通过分析发现,该公司对系统功能很不熟悉,一些高级功能没有得到充分利用,原因可能是人员变化太频繁,于是我们提出预警,建议其建立一支比较稳定的核心队伍。很快,这家公司痛快地支付了每年10万元的服务费。如今,服务收入已占用友总收入的约三分之一。

企业必须努力实现长期的持续增长。用友的下一波增长点又在哪里?

我们的业务组合已经相对完整,只要对它们精耕细作,再捕捉一些相关的机会,例如培育移动商务,把管理软件延伸到手机终端上面,应该也能获得可观的增长。然而,我们越来越深切地感受到:客户需要的不仅仅是产品和解决方案,而是全面的应用服务;需要的不再是阶段性服务,而是长期服务;需要的不再是IT提供商,而是紧密的合作伙伴。因此,仅仅进行产品、技术和服务创新已远远不够,我们还必须创新公司的业务和管理模式,从以产品为中心转变为以客户为中心——这就是我们正在推进的“从产品经营转变为客户经营”。

这会带来前所未有的挑战。例如,我们必须努力让以用友为平台的整个生态系统自觉地以客户为中心,实现客户需求在不同业务线之间的平滑过渡;必须彻底放弃追求短期利益,努力在客户的整个生命周期当中实现长期利益的最大化;必须克服不同业务线之间的文化差异,建立一个整合的业务支持体系。这些事项,无论哪一个都涉及深刻的组织和流程变革,更何况用友需要完成所有这些转变呢?其中的困难和风险可想而知。不过我们相信,客户经营是行业发展的必然趋势,也是用友实现下一波增长的最佳途径。

  

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