浙江省成长型文化企业 联想成长的文化基础(2)



联想的成功可以提高中国企业的士气

1994年,外国企业大举进军中国,我和联想的最高管理层一行人到信息产业部见胡启立部长,递交一份类似决心书的东西,表示要打硬仗,要为中国企业争一口气。胡部长带领所有的副部长非常隆重地接待了我们。那一仗打赢了,确实为中国企业争了口气。中国加入WTO以后,经济学家,管理学家们都认为,中国企业和外国企业不是一个量级的,我们打不过人家。确实,联想这样的企业,与惠普、IBM、康柏相比,无论财力、技术、管理还是人力资源都相差很多数量级,按道理是打不过它们的,但后来我们就是打赢了。这个结果,国内外再挑剔的人也得承认,因为我们的份额占了34%,再强的外国公司也就占10%。而且我们确实没有凭借政府的力量,很多政府部门买的都是外国产品;也没有拿到什么额外优惠的贷款,就是凭信誉和抵押。我们的成功给汽车和医药行业的中国企业以很大的鼓舞。要说政府有支持,那就是IT行业是高新技术行业,联想又是计划外的企业,国家的政策相对宽松。我们又有非常开明的股东,这些促使我们能够打赢这场仗,创造出外国人看不懂的奇迹。

我们利用中国本土企业在1994年、1995年还有一点点的“沼泽地”先抵挡一阵。然后加快对国外管理的研究,把它们最精华的地方先抢到手。比如我们做PC的,供应链实际是成本里面的最大环节。我们拼命在供应链上下工夫,来不及用ERP,就用小步快跑的方法来适应;接下来就是发展所谓的“产品技术”。我没有经济条件一步抢到核心技术,就因地制宜,先做一些能直接提高产品价值的技术,提高企业的毛利率;再下一步就是抓销售队伍,这个我们能组织起来。据我们了解,当时很多国外企业在文化上都有问题,他们甚至连某些腐败问题都解决不了,办公室政治问题也很严重;而联想毕竟纪律严明,而且没有什么办公室政治的问题,可以说是一片净土。所以从文化基础来说,联想比它们更坚实一点。可能局部的管理有偏差,但是我们可以通过学习改进。

联想能打出来,带有一定的创新性。人家都觉得我不行,但我能打仗,打完一仗先喘口气,把马步扎稳,然后开始重点研究向人家学什么。今天蛇吞象的并购初步成功了,全面总结为时尚早,但是这个案例早晚要总结的。如果我们的海外并购能够全面告捷,就能像当年在国内打胜仗一样,鼓舞中国企业的士气。

联想式“打法”的复制

联想从单一的IT公司,发展成为涉足风险投资、房地产、并购投资等领域的非相关多元化公司,进入了全新的发展阶段。我们也曾选择在IT领域走相关多元化道路,但在今天看来并不是很成功,问题主要出在制定多元化发展战略的时候,对所需的资源支持考虑得不够透彻。

如今联想走非相关多元化的道路,是因为这样做既必要,又可行。我们在2001年办联想投资、融科智地、弘毅投资这三家新公司,其实是从股东利益考虑的一种措施。在联想分拆之后,我本人退到了股东层面,成为他们的股东。理论上讲,我有这么多资产在里面,就要考虑这些资产是不是带来了最大的回报;另一个问题就是,资产全放在IT里面确实有比较大的风险。比如说并购IBMPC就是一个很大的风险。因此分散风险,创造价值,是联想控股做非相关多元化的必要性。

从可行性上说,我在那个时候退出来之后,考虑到自己还是有相当丰富的经验,可以利用这些经验做别的事。我考虑问题的习惯是抓住几个大的关键点(我们称之为“死扣”),一旦想清楚了就赶快去做。我们认为风险投资领域是一定要发展的,风险投资无非是培育一些高科技企业从小长大,而我们有扶植企业家、扶植企业的经验,这些都是我们的强项。启动业务的资金在几亿到十几亿人民币之间,我们也有这个实力。关键就是谁来做这件事。我认为朱立南合适,他有这个慧根和能力,因此联想投资就成立了。

涉足房地产业是一个比较偶然的原因。当时中科院让联想开发融科大厦所在的这块地,而陈国栋有这个基础,融科智地就应运而生了。弘毅投资的产生则是在“十六大”前后,当时国家强调国有企业的股份制改革,而我本人除了对高科技领域有比较深入的了解以外,对国有企业也有一定程度的了解,我认为联想进入这个领域一定有很好的结果,而赵令欢有这样的底子,所以弘毅投资成立了。

企业做事情,关键问题是怎样找到合适的人。这三家公司还算比较成功。几年下来,我们所投资企业的业绩以及我们得到的回报都是不错的。这主要得益于我们对企业的基础管理问题有深刻理解。

首先是机制问题,联想投资和弘毅投资的运行模式与国际上完全是一样的,激励机制也没有差别。国外做投资的企业是合伙人制,其费用来源是所募集资金的1.5%到2.5%之间,其所得到的回报将是所投项目利润的20%,就是投资者占80%,管理人员占20%。这个机制为什么重要?因为当我们组织队伍准备打仗的时候,要能够稳得住人。如果没有这个机制,人一挖就会跑,就不会有事业的成功。现在很多国有的投资公司,由于方方面面的关系,激励制度不能这么安排,投资回报就会大打折扣。

 浙江省成长型文化企业 联想成长的文化基础(2)
其次是“管理三要素”。第一是建班子。第一把手要在德和才方面经受过深刻考验。我在准备做这三家公司的时候,曾经考虑过到底走什么路。我可以从外部聘请已经有成熟经验、有一定名望的人,但我没有这么做,原因就是考虑到文化还是极其重要的。如果我们从外部请人,等于给人家建了一个平台,让他进来充分显示才能。如果做不好,那么人就会离开,整个队伍全都散了,这种情况在网络泡沫时代屡见不鲜。对这些问题我们有比较深刻的认识,知道文化应该是什么样的,这样做可以使企业能够更长远地发展下去。甚至后来我们提出要做“没有家族的家族企业”。 

  

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