爱华网拐大弯，走长路 我提出联想要做“没有家族的家族企业”，其中重要的一点就是关于事业心的问题，即接班人是不是拿企业当成事业来做。接班的人不仅要考虑企业当前如何生存和发展，还要考虑怎样让企业长久地发展下去，一代一代地把事业心传下去，把事业传下去。没有家族，不能够真的传给自己的儿子，因此事业的相传难度就挺大。怎样从物质利益到精神利益上都能够让接班的人感觉到，这是我自己一生的事业，这是联想在谋求的一种创新型机制。 我大约从1990年就开始考虑选拔接班人的问题。不是因为创业者的年龄大了，而是那套班子都是技术出身，综合能力不够强。杨元庆和郭为都有很强的能力，郭为比较早地就进入到了决策层，杨元庆则是从底下做起，但有更大的战略。经过认真思考以后，联想的自制产品业务肯定是要杨元庆做的，因此杨元庆负责总体业务的可能性会更大。但由于历史的原因，集团代理销售的业务与自制产品的主体业务是两块业务，甚至领导人都在不同的位置，郭为相当长的时间在香港、在南方。如果没有过渡地把两块业务合到一起，就不仅仅是郭为配合不配合的问题，而是无视历史情况存在的问题。 1997年，联想的一个重大举动是把香港联想和国内联想合并。不同业务的融合需要时间，但我们没等融合就采取了措施。如果那时我不把两者分拆，等到我已经不在直接指挥者的位置上时，谁有这么大的权威来不伤筋动骨地进行调整呢？如果两个人产生矛盾，将会给企业带来很大的损失。我的年岁大一点，是创业前辈，再同具体职位的权威合在一起，才能解决两方的问题，否则留下的肯定是无穷无尽的困难。 所以我用了中国式的解决方式。为了分得好，我还采取了另外一种措施：先叫二位合作一段，我不管事，以杨元庆为主，郭为做副手。不到半年两个人提出来，谁也受不了。杨元庆提出，他愿意积极配合拆分，郭为当然更愿意配合。这样对郭为本身是一个很大的支持。分了以后，郭为的代理业务在全国做到老大，每年平均20%的增长，当然我还是不满意。
从这个角度讲，分拆的处理方式也是创造。我的治理情况是怎么样，我就怎么做，现在实际效果还是可以的。现在我们出售神州数码的部分股票，让郭为能够对这个企业负有更大的责任，有更直接的关联，这是件好事。联想控股会站在为股东获取最大商业投资回报的角度来考虑问题，而不会以太多的情感来说：“这是我一手创业的，我舍不得卖”。这不符合市场的规律。 现在我不是考虑具体领域的投资，而是考虑例如“联想控股未来是不是就这么发展下去”这样的问题。到了一定的时候，逢山有路，遇水有桥。我做事喜欢“拐大弯”，酝酿很长时间以后，在联想控股放出什么理念，统一在什么思想下，肯定会有具体的部署。 从实业家转到投资家，我感到最大的差别是：实业家要上台演戏，投资家要懂得看戏。投资家把戏演好的规律要总结出来，未必上台自己演，我就是一边演一边总结规律。 会看戏的人，就懂得找什么样的人去演，给什么样的人投钱。这是第一层差别；第二层就是实业家领导的是军队，而投资家领导的是武艺高超的侠客。相对来说，实业家难度更大，难度就在于你带领千军万马，这个执行力的掌握是有困难的；而对于投资家，执行力就是两三个人的事，自己说怎么做就怎么做。好的投资家最好应该要做过企业，对企业的事能弄得明白，不是吃了第三个馒头就说前面的馒头不用吃了。如果你要问我创业与守业孰难，我的感觉是创业更难。虽然创业之后，让别人来接班并把它稳住也是很困难的，但是真正最要命的还是白手起家。现在我对投资家以后的生活还没有更多的考虑。我以前到今天走过这段路，是因为我非常明确地给自己一个定位，就是要做好企业，做一个好的企业家。围绕着这个怎么做想了很多，超出这个以外还没有想过，没有想明白当然不敢说了，这也是中国特定的环境。
