爱华网总经理、部门经理、区域经理，都是职业经理人，经理人接任一个岗位短期内辞职和被辞退的“短命现象”很普遍;今天看思翰公司董事长赵祖杰先生的博文《小创新，大奖励!》，讲他15天内快速友好解雇了一位总经理，做了简评，觉得必要深入探讨一下： 一、几个经理人“短命”的案例： 1、上文提到的案例： 从董事长陈述角度看解雇该总经理的原因(节选): “上任后的总经理.......为公司咨询诊断把脉，......在总经理眼里，公司“一无是处”，......总经理天天给我讲战略，谈思路，否定过去，结论是问题我必须负起90%的责任......其实我都认同和接纳......总经理还告诉我公司在第一个月干什么，达到什么目标，第三个月、、、其实想法都对，问题是谁来带头执行，不能光说不练啦? ......15天中，得到这样一个印象：好大，喜功，打着务实的牌子浮躁，急功近利!三次谈到关键问题，......讲完了又没有落到实处，更是缺乏行动!” 2、我手里的三个案例： Z某，(2000年，河北)，男，当时27岁，有想法、激情和部门销售经理经历，实习前任北京某公司总经理助理，应聘岗位为县级市场经理和我的部门经理候选人，实习第二个月Z通过人力部给我上交了一篇长达20页的《如何使XX公司这条庞大巨龙运动起来》的文章，并提出需要马上上任;我很惜他，但当时实习唯一合格的目标是完成所在实习地主管分配的销售任务、写出实习报告、并由主管评定认可后人力部和经理再确定;他等不及也不大服气，与实习主管开火，结果1个多月被解雇; 看得出，Z对公司有崇敬之意，责任之感，手笔大，视野宽;但是，当时作为区域经理，我的任务都是完成总部分配的销售任务，作为我的下属，至少这个大文章不是我要关心的;最重要的是他关注的课题是董事长和全国老总需要思考的问题，没有弄清楚现在需要他做什么，错位了。 D某，(2000年，河北)男，当时25岁，年青、固执、有激情和落实力，当时业绩不菲---每月回款50万左右(我下边主管5个县、市的销售部经理)总部基于从我们这个样板市场输出经验的需要，调升D某为C市经理，接手C市这个亏损市场，原经理已被“革命”。他上任先做了两件事：违规租了一辆桑塔纳作为坐骑，和当地电视台广告部一个姑娘谈起恋爱导致广告费涨价之嫌，市场却没任何起色。小伙子当经理了，有资格潇洒浪漫了，结果：2个月被总部辞退，尽管我还帮着说过情。现在不知道在做什么，很关心他，我入行时最早的干将之一。 X某(2001年，浙江，我做省总期间)，当时35岁左右，经验丰富、过往业绩骄人，成熟、自负、执着;杭州经理候选人，实习前任江西南昌某知名公司广州市场经理，为总部人力资源部挖墙角过来的。和Z某部分相同，在被派往绍兴实习后，X某以不到一周时间写出了一篇10几页的《旧瓶装新酒期待来日香》的实习报告，报告彻底否定当时公司极其盈利的运作模式，并对履职等待极不耐烦;以总部挖的人为要挟，给总部人力老总告我状，说被省总压制;X某认为实习过于简单，不需要进行下去，否则走人;我也同意，毕竟他有经验，希望他做一个具体的市场启动方案，他也不屑于做。属于典型的因为成功过，让成功冲昏的人：结果：半个月辞职，没有被挽留;走时他很难受，当时我的年龄比他小，当为尊敬，也很难受。 二、为什么“短命”? 1、迷醉于经验和资历 做过经理人，也用过经理人，熟悉的经理人也很多;在大家眼里，换个公司没什么不同;这种结果导致：自负、眼高手低;重思路、轻细节;重人事、轻战术;重计划、轻执行;重承诺、轻落实。 2、过于功利 个别经理人体现为忽悠上司和老板，只要待遇可以，大胆承诺，高度附和; 3、无视需求、角色错位 为什么人家要你来，要解决什么问题?来之前搞清楚了么?来之后不断沟通和互相认同了么?还有就是角色错位问题，公司招聘经理更多是需要解决具体战术问题和目标如何达成的问题，经理人却一上手就思考战略问题，甚至不把决策者和投资人当回事情，人家又不是招聘董事会成员。 4、忽视承前启后 新官上任三把火，不到一个月，马上换队伍，整思路，调战术，没有任何承接和沿袭，结果是业绩更不行了。老板本来还有钱挣，你为什么非要搞得先不挣钱，再挣大钱呢? 5、公司用人者的问题 三、做“长命”经理 1、了解和沟通到位
一看项目、二看待遇、三看氛围 项目 项目符合趋势么?自己能做么?有必要的资源和支持么?市场如何?问题如何?竞争如何?，等。项目不合适，三五个月的高薪就能让你满意么? 待遇 略 氛围 领导、上司、文化、工作环境等，自己会习惯么?会舒心么?会遇到什么问题?能解决么? 2、原则问题双方认可才能履职 谈恋爱会吵吵闹闹，婚后也会，但是原则性问题就大了，价值观、用人观、经营观、远景和目标、思维平台等等，煤矿老板的确不需要你有多大能耐，做好安检别出事故、尽可能降低人工和采掘成本，现款进货，做到这三点就可以了，太长计划和宏伟目标对他没必要，关键是人家每天背黑锅，看你是否也受得了一块儿背，这个说的是价值观。 3、给别人和自己都留有充分的时间： 新经理上任，最起码给自己和别人留段时间，取得支持、了解问题、形成措施、采取行动，新官上任三把火，首先要清楚从哪里烧起。一上手就搞得鸡犬不宁的经理人，基本是短命的。 四、“三把火”的时机和火候 我根本不信短期内能做好以下工作 1、取得支持 陌生的团队、上司、老板、平行部门，你能靠老板的手令让他们支持你么?能在15天就支持你么?有个磨合和认可的过程。没这步，下几步免啦。 2、维持现状 很重要，不能让原有的亏损增加，也不能让即得的盈利减少，否则，要你干什么? 3、了解公司和问题 原有的制度、政策、营销模式、客户、市场及相应的问题，够你弄一阵的。 4、形成措施： 前几步推下来的，更关键了，略 5、采取行动： 双重含义、前几项本身就是行动，形成措施被通过后，更要行动。 这几个步骤弄完，才可能有的放矢、胸有成竹，也就不至于搞得“短命”，自己难受;辞职或被辞后，用人者也不见得就不难受。
