爱华网9.11恐怖袭击事件暴露出美国有关部门在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有进行相关信息的沟通。如果当时他们各自的信息实现共享，提高警觉，或许能避免那场浩劫。 知识信息的封闭同样会使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。 这里我们将列举企业实施知识管理失败的典型案例，并进行简单分析，提出解决的思路和方法，希望能对企业知识管理的实施有所帮助。 失败原因之一：盲人摸象 自说自话 失败案例： 北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。 知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。 三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。
半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。 案例剖析： 企业的高层领导由于直接面临着市场的竞争压力，对企业的发展都很敏感，他们大都很容易地接受知识管理的理念，并试图在自己的组织内部实施和推动。但他们的认识比较片面，没有一个全面的认知和预期。而所委托的部门经理可能对知识管理的理解也不全面、系统，各有各的想法。这导致在公司内部对知识管理根本无法形成共同的认识。 造成这种状况的原因有两个：一方面由于知识管理本身(比较新的学科、内容涉及面广、传播时间短)，另一方面在于关于知识管理的传播上信息噪音比较多，人们受到误导，形成错误的认识或者以偏概全，盲人摸象，自说自话。在一个公司中，高层、中层与普通员工各有自己的知识管理认识和想法，如果不能统一这种认识形成共识，很难保证知识管理推动的持续性和有效性。 破解之道： 要解决这个问题，首先，负责推动知识管理的人和团队必须通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理，如何做知识管理，然后再在内部去影响领导和同事，最终达成一个组织内部在知识管理认识上的共识。 失败原因之二：没有规划 跟着感觉走 失败案例： 某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。 但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。 做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。 案例剖析： 有不少企业在开始实施知识管理时，没有对知识管理进行规划。这致使高层领导、各部门经理和基层员工都不知道知识管理要做什么，怎么做，最后会有什么样的成果。没有规划就没有衡量效果的标准。由于没有规划，企业搞知识管理也就不知道该做什么和不该做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情过后偃旗息鼓。 破解之道： 对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题；对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等；然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。
