六大纪律剖析材料 知识管理六大失败案例深入剖析(3)



案例剖析:

笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况,对方却一头雾水,说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人,除了老板和知识管理部门的几个人以外,所有的员工都感觉这个东西“与我无关”,或者根本不知道有这事。

也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作,或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识,或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶:在压力大的时候人们制造垃圾,在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户,他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大,耗费时间长,缺乏对企业流程和业务的深入分析,这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。

破解之道:

有种观点是:目前在中国实施知识管理,应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中,让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分,剩下才是激励部分。

知道知识管理需要融入流程,但关键的问题是如何融入?这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析,明确每个流程节点上的知识产出:这个节点应该产生什么知识,这些知识是显性的还是隐性的;明确每个流程节点上的知识需求:为了完成这一步的工作,需要哪些知识,需要的知识在企业内部是否存在,是以何种形式存在,如何方便、快捷地获得。

失败原因之六:缺乏激励机制或者激励失灵

失败案例:

某房地产公司的销售部分的知识管理实施,在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟,通过手把手地教来提高整个团队的销售额度和客户满意度,并对有经验的销售人员提供激励:徒弟做得好,师傅可以拿到额外的提成。从理论上说,这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递,利于新人的成长和提高。

但同时,该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”,每个月要选出“销售冠军”,并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励,有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道,对这些人根本构不成激励。这样的结果是,整个销售部门仍然是明星员工业绩很高,而新人成长速度和空间很小。

案例剖析:

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达;而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并被人理解。在知识密集的企业和部门中,决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年,而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体,知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么知识管理不等于管理知识的原因所在。

既然隐性知识如此重要,所以在知识管理的实施中,必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人,他可以选择是否显性化(如果能显性化的话),可以选择共享给谁和是否共享。这个时候知识管理中的激励措施就显得十分重要,通过制度的设计,对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓励,对于私藏和不愿意共享的进行副激励,从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。

大部分实施知识管理的企业都知道需要进行对知识管理的激励,但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。

破解之道:

从该案例中,我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值,所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行,根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重,根据他们两个人的绩效进行考核,并且规定徒弟如果达不到某个水平,师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计,终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力,有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。

  

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