平庸的恶:谈营销规范的低能(2)



下面是一些销售“低能”的表现。

一家投资公司,在王老吉开始风靡全国市场的时候,“敏锐”发现这是一个巨大的市场,投资人的眼光说实话是不错的,但接下来的“操作”就变成了实实在在的“平庸的恶”了。

 平庸的恶:谈营销规范的低能(2)

他们主要手段是收购一个当地比较有影响力的品牌,然后注入资金,凭请空降的职业经理人进行市场运作;更有甚者,直接就是高举大打,贴牌生产,大打广告。

投资公司的操作当然是一种手段,但和快速消费品的运作差异很大。你可以看到其他诸如电器和耐用品操作的成功,但绝少看到快速消费品成功的例子,“K可”的失败就是一个最好的注脚。

投资公司确实规范,各种分析报告,可行性投资分析等等,有深厚的金融功底,但具体到市场的操作,显然就外行了,而外行要来控制内行,问题就暴露了。看看某个凉茶品牌到处招兵买马,大量的广告投放,但终端卖场、小店都没有看到铺货,或没有铺进去,这不是浪费资源吗?

这已经不是80年代末90年代初的市场了,高举高打的效果已经大幅下降。

大家都在按部就班的做事,而且按照最上层制定的“完美计划”在部署,为什么会一年之后,完全没有看到起色?笔者觉得,投资公司入主快销品可以分享成果,但不要干预经营和决策。看看现在的达能,凡事干预经营的下场很惨,而没有被干预经营的哇哈哈,一往无前。这已经是很好的例证了。

每一个人都在干本职工作,执行力也很强,但结果出人意料――很不好。为什么?或者说,每个人就只是在执行,而为什么要执行则不会去想,这样做的道理在哪呢?

那就要搞清楚,“销售规范”下的低能是怎么产生的?

第一,制度不是一切

制度健全是好事,但各自人扫门前雪,相互推诿、掣肘就不是什么好事了。

你敢说国有的某些企业制度不健全吗?你敢说他们没有一整套的规章吗?可以肯定的告诉你,他们的战略规划,制度、手册拿出来是一套套的,吓死你。但制度是人定的,也是人去执行的。所谓上有政策下有对策。制度就是规矩,不是用来创造最大效应的,也创造不了;制度最大的作用是保证你还在干活,仅此而已,至于其他你可以找很多理由来搪塞。

说到上面一家投资公司,为什么规范下没有效果,首先是上层没有品牌经营的思路和想法,他们也不会这么踏实的做,其次,空降兵只是执行者,不是决策者,也轮不上他们主导思维,在战略上定调的东西,策略很难调整。

第二,规范和效率不能划等号

管理很重要,规范也很重要,因为管理就是使之规范,但规范并不代表有效率。深圳在70年代末80年代初提出的:效率就是生命,如果规范就是效率,那么就能应该叫“规范”就是生命了。规范要体现出各司其职,各负其责,但规范了也容易过度,失去创新精神和创造力,更容易忽视市场机会和市场的突变。

试看有多少500强企业的中国职业经理人出来之后,在内地企业的高官位置干得好的?更不要说成功,为什么?这是因为很多跨国公司的低层管理者就是纯粹的执行者,他们不用想为什么?他们想的是完美的做好这件事。所以从某种意义上说,完美的规范对中国某些企业来说,不见得是最优的选择。

第三,“个性”的销售人员起了什么作用?

销售需要个性,需要创新。其实很多时候,我们需要跳出来看问题,需要有人能够提供不同的想法和思考角度来启发思维。所以在有些公司,表面看起来很乱,你在外面看,哦,这个公司什么都乱七八糟的,估计几年之后就倒闭了吧。实际上,很多这样的公司不但不会倒闭,还发展迅速。奇怪吧!

据笔者观察,凡事这样的公司,无一例外的是具有强大的包容性。只要在整体公司战略和文化允许的范围内,即便有一些偏激和局限,不会收到压制和排挤。但大多数情况下,这是很难做到的。做到了,就会“表面混乱,内部坚强”,具有持续性的发展潜质。

第四,做到“有意识”

什么事情,要想,一定要思考,而且要“自主”进行思考。做这个事情目的是什么?为什么要这样做,而不是那样做。有时候,一个人处在一群人之中,会被“淹没”或“同化”,丧失了思考力和辨别能力,就算有,也会慢慢磨掉棱角。这些都会造成群体的不作为和群体的“无能”,也就是麻木。明明是很愚昧的一件事情,但在“某种”环境下,我们却目睹了、放任了事情的发生。也许,美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司倒闭就是一个最好的反面诠释。

  

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