爱华网按照上级集团以大力发展新能源引领企业转型、建设综合性能源集团的战略决策。上级集团现已形成培育以新能源和高科技产业为特色的核心竞争力，抢占新能源竞争制高点，增强企业盈利能力和可持续发展能力，建设国内一流综合性能源集团的工作思路。随着国家对于节能、新能源的重视与投入，XX集团亦从上级集团的从事科研的集团的幕后走向了直接支撑上级集团的重要产业的台前，XX集团已经成为上级集团科技实力的先遣军，领头羊，对于上级集团的整体发展及探索起到至关重要的作用。
XX集团的发展符合上级集团着力推广的要求，支撑上级集团发展风电、太阳能等新能源产业，成为上级集团占领新能源开发的制高点，初步形成了能源、节能、环保和信息化四大支柱产业同步发展的战略布局。
XX集团作为上级集团内高度离散化的企业与下属公司的科技转化平台、集团营销平台及产融结合平台。XX集团可以设立产业基金，成立集团对外投资平台，作为公司金融产业杠杆，为公司其他业务提供资金支持，为公司对外从事投资并购等金融运作，提供操作平台。XX集团将重点放在资产经营、资本经营、并购和股权的专项管理。
一、发展模式选择
从现有集团下属公司表现来看，主要体现为三方面。首先是分子公司竞争实力不强，XX集团各分子公司虽然处于行业前列，但更多的是得益于上级集团的大力支持，每个分子公司自身竞争能力并不强，需要集团总部的统一协助。其次是分子公司差异较大，需要集团深入管理，由于每个分子公司所处行业存在差异，企业自身特点也各有不同，需要总部能够提供更为深入的、更高精度的调整，这就-爱华网-决定了总部对于分子公司的管控必须是介入管控。再次是分子公司需要总部强力支持，作为科技型企业，集团每个子公司需要较长时间的科研投入，人才培养等阶段。因此，尤其在项目初期投入阶段，需要母公司在资金、市场、人才等方面提供全力支持。
对于XX集团太阳能光伏产业来说，前期进入企业均具有较强的实力，XX集团属于晚期进入的企业，从知名度和品牌影响力上，均不具有优势，资金投入过大，受政策影响，公司融资出现困难。完善公司太阳能光伏产业链关键环节，增加公司利润点，增加该产业抵御行业风险的能力。利用集团优势，为公司太阳能产业开拓集团内部市场，延长产业生命周期。未来行业将向规模化、集中化方向发展，需集团大量投入，保持公司自身规模化地位，获取规模效益。
风电产业链关键环节有待进一步完善，核心节点竞争能力需提升。XX集团风能产业技术含量较低，关键设备、技术多为国外进口，公司进行组装，公司本身无核心技术优势。需集团完善风能产业链关键环节，增加公司风能产业利润点，利用集团优势，开拓集团内部市场，提升风能技术优势，尽快促进风能产业规模化发展。
环保领域业务过于依靠集团市场，市场占有率出现下滑趋势，市场地位受到威胁。公司进入其他集团市场存在壁垒，目前只能开拓五大电力集团以外的市场及技术含量较高的项目市场。可以利用集团支持，总部继续加大集团内部市场开拓力度，加大投入，强化公司核心竞争能力，借助特许经营等措施巩固公司地位。
节能领域业务由于其他电力集团竞争壁垒，公司产品进入其他四大电力集团出现垄断，市场推广出现障碍。总部利用自身优势，做好高端营销，做好五大电力集团、政府、传媒等目标的营销工作。
基于XX集团上述业务及现状，XX集团目前更适合走以产业运作为导向，以资本运作为重要支持手段的产业投资控股发展模式，以产业经营为主导，以资本运作为重要支持手段，做产业价值缔造者，需要XX集团具备产业经营、资本运作及管理变革能力。产业经营是以产业经营为主，依托自身优势，完善产业链关键环节，迅速做大企业，并快速提升集团市场、技术、人才等竞争优势。资本运作基于提升企业对于核心技术和团队的投资并购能力，积极采取多种形式的资本运作方式，将金融工具，产品，信息，人才等服务于产业的发展。管理变革是进行集团变革，完善激励机制，做好总部职责定位、明确权责分配、加强集团管控，为集团产业投资控股发展模式的运作提供保证。
从发展模式来看，根据投资、产业导向及产融结合等方面来看，XX集团将实行产业投资控股模式。从XX集团的发展实践来看，成立之初，上级集团给予XX集团以投资控股导向型的发展模式，使XX集团从弱到强，从无到有，发展到今天。从现有XX集团的五十多个公司的产业特点来看，XX集团更像一个产业运作导向型的集团，特别是新成立的太阳能、风能设备制造等，投资均属于大手笔。结合XX集团历史与现状，今后XX集团发展将朝产融结合导向型发展，充分发挥历史积淀的投资控股导向型的优势及现有的产业运作导向型的实力，面向未来，优势互补。
资本运作和产业运作的结合。一方面以资本运作进入产业并强化其地位，获取行业回报；同时依据对经营状况的了解和对市场时机的把握，通过既定企业或产业的权益交易，获取资本运作收益。将金融工具，产品，信息，人才等服务于产业，是集团运作的最高阶段，保持企业稳定性的同时获取高额利润，但对于集团产业运作及资本运作能力要求最高。
二、实现的三大举措
举措一：增强XX集团主导产业竞争优势
树立新能源产业核心地位，突出重点，对于各产业进行分类经营，增强核心产业竞争力。以投资完善产业链关键环节，提升产业人才、技术、市场竞争力。通过各地科技园区带动科技地产，做好产业孵化，并进行股权投资。以BT或BOT模式，适当建设当地新能源项目。形成新能源产业联盟，做项目建设的总包商，做产业技术及服务总代理。
举措二：提升XX集团资本运作能力
提升集团对于核心技术及人才的投资并购能力。通过上市，形成多层次的资本运作平台。增强集团融资能力，形成产业基金，围绕主导产业做好投资。开展主导产业领域的金融服务，为客户提供一站式解决方案。
举措三：完善激励机制，形成管控体系
积极吸引管理与技术专业人才，完善激励机制。实行管理变革，保证发展模式实施，增强总部战略职能，形成五大管控体系，变革组织架构。
三、集团管控体系总体设计思路
结合XX集团自身情况，以战略相关性与股权结构为维度，对分子公司进行分类管理，作为集团管控的基础。
结合集团总部的管控资源与管控能力，针对不同类型的下属企业划分为不同的管控模式，每个职能的管控继续细化到每一条管控条线，从几个维度持续展开，来实现母公司对子公司的管控广度。在每一条管控条线上，针对不同类型的公司，确定不同的权责界面，来确定母子管控深度。XX集团将通过战略管控体系、投资管控体系、财务管控体系、人才管控体系、研发管控体系五大管控体系来实施。
1、战略管控体系
战略管控实行权限上收，一二类子公司在XX集团指导下开展战略研究，并取得集团审批，集团通过外派董事对三类企业战略关键事项进行表决。战略管控体系将从战略分析、战略制定、战略调整、战略评价及经营计划五方面开展。战略投资中心根据战略框架的内容研讨制定集团战略规划方案，完成后提交给战略投资委员会审核后，报总经理、董事会审批签署后正式发布。战略规划和职能规划作为制定XX集团年度经营计划和XX集团年度预算的前提，设定年度及季度战略实施的关键绩效考核指标，以保障战略的可实施性和可衡量性。由总经办根据战略相关绩效指标的考核结果来跟踪集团及下属公司的战略实施情况。XX集团各中心、部门领导负责将年度经营计划分解到季度、月度，并根据各岗位职责落实到个人。|!---page split---|
2、投资管控体系
在投资管控上，XX集团取消下属企业的投资权，集团所有投资功能全部集中到集团层面统一实施。集团所有控股子公司的投资均由集团来统一筹划，原则上不允许其独立开展投资活动，可以在集团统一安排下按要求开展投资。参股子公司的重大投资活动需要得到XX集团总部的同意。XX集团总部通过外派董事发表集团对子公司重大投资活动的意见。投资管控权限集中，需要增强XX集团总部关键环节的投资管控能力，所有投资关键环节报告由XX集团总部组织完成，XX集团总部作为主体。XX集团总部相关职能部门参与到投资项目运作中去，对于投资项目运作时间、成本、收益、质量等相关情况实行监控评估，并对于最终的项目投资情况进行评估。
3、财务管控体系
财务审计管控将围绕财务制度、财务人员、财务权限及审计监察四大方面进行管控。其中财务权限从五方面进行阐述，包括融资管理、资产管理、资金管理、财务预算及对外担保。同时为了加强监管，避免因失控而出现的国有资产显性或隐性流失, 形成XX集团一盘棋，达成“大财务”的概念。在操作手法上可以采取财务资源的统一配置，资金的集中调度，预决算管理以及配合战略发展规划做好子公司的重大投资论证分析、经营成本、财务指标等方面的控制和管理。XX集团向下属公司委派财务总监和财务主管，代表集团总部对下属公司行使财务管理职能。XX集团向一类企业、二类企业委派财务总监和财务主管，有效行使XX集团作为出资人的权利。XX集团的财务权限实行相对集权的管理模式，增加集团财务管控职能。融资管理，集团取消一二类企业的独立融资权，所有融资全部归集到集团总部层面执行，下属企业只有在集团统一安排下才可以对外融资；对于三类企业，超过一定额度的对外融资，需要得到XX集团的书面同意。资产管理，对于一类企业，重大资产的购置、跨单位调配、处置、抵押均由XX集团统一组织或者取得集团审批；对于三类企业，重大资产的抵押需要经过XX集团书面同意。资金管理，对于一二类企业，集团各单位的年度资金计划、月度资金计划需要报集团总部审批；预算外的资金使用需要得到集团总部审批。财务管理，对于一类企业，各下属企业的年度预算、月度预算均需经过XX集团审批；对于三类企业，下属企业的年度预算需要到XX集团备案。对外担保，对于一类企也，集团取消一二类企业的独立对外担保权，下属企业只有在集团统一安排下才可以对外担保；对于三类企业的一切对外担保，均需得到XX集团的书面同意。
4、人才管控体系
人才管控方面，XX集团主要从人才招聘、高管任免、机构设置与薪酬管理几个方面开展。对于人才招聘，一二类企业毕业生招聘、社会成批人才招聘、高管招聘由XX集团总部统一实施。对于高管任免，一二类企业由集团统一考察、任免，三类企业高管任免需要经过XX集团总部审批。对于组织设置，XX集团需要审批一二类企业组织机构的设置。对于薪酬管理，XX集团总部统一制定一二类企业的高管薪酬，备案中层管理人员薪酬，审批薪酬总额，审批三类企业高管薪酬，备案薪酬总额。对于绩效考核，XX集团总部负责一二类企业高管考核，备案关键人才考核结果。
5、研发管控体系
通过对各下属公司技术研发工作整体性的规划，做到集团研发服从于战略发展方向，保证技术研发资金向重点方向领域项目倾斜。总部的技术研发管理是在对集团关注领域的持续深入研究的基础上，对各下属公司的技术研发工作起到有效的服务支撑和指导。对研发战略和年度研发计划的制定进行统一的管理，增强总部对行业技术发展动态的跟踪和研究，按照不同的研发项目进行管理，通过对专利的管理引导子公司技术研发方向。
四、管控体系实现方式
1、通过法理支持实现
子公司作为独立的法律主体，在经营上具有排他性，要想将XX集团的管控意图贯彻下去，必须将法律程序有效的转化为内部程序。
在章程上，对于子公司相关重要事项通过章程确定下来，必须要经过董事会才能决议，可以通过子公司章程中预设管理权限的委托代理的方式，顺利绕过法理障碍，实现XX集团总部对子公司的合法管理。
对于授权的合法性，子公司是独立法人，母公司职能部门对子公司实施的管控，可以通过子公司与母公司签订管理委托协议，承诺母公司的职能管辖权。该做法可以配合修改子公司章程来进行。
2、通过外派董事实现
XX集团可以利用每次子公司召开董事会、做出重大决议前，都要按照章程召开总部董事会，提前将决议事项提交给董事。XX集团外派董事将决议事项带到XX集团总部来，获取专业部门的支持。
XX集团专业部门以及领导班子对决议事项进行讨论研究，做出如何在这子公司表决的决定。外派的董监事在子公司董事会上按照集团意见表决，将母公司意志带到子公司重大经营决策中。通过外派董监事的桥梁作用，XX集团可以很容易的将母公司的管控意图贯穿到子公司经营管理中。外派董监事将分子公司的经营信息带到集团总部，作为总部专业部门参谋的基础。集团总部各专业部门根据掌握的信息与团队知识能力，对分子公司的重大决策提出参谋建议。通过外派董监事的信息沟通传递作用，可以很好的弥补单一外派董监事在知识结构上的劣势。
3、通过董事联系会议实现
为实现有效监督子公司运行，XX集团可以建立董事联系会议制度，加强母公司对子公司的信息传递和监督职能。董事联系会议是指集团公司与派驻子公司董事联系沟通的一种会议机制，会议每个季度召开一次，所有派驻子公司的董事和监事与集团公司相关职能部门负责人参与会议，加强总部与子公司之间相互沟通、提高协作效率。
每个派驻子公司的责任董事每个月都要向集团公司进行书面汇报，每个季度要进行面对面述职汇报，述职内容作为当期考核进入人事档案。
董事联系会议作为集团公司与子公司联系的重要方式应该以例会的形式进行固定。
日常工作中集团公司通过子公司董事会对子公司进行管控，通过监事会对子公司进行经营监控，子公司管理层对其董事会负责，集团公司与子公司之间通过两层代理的方式进行管控与监督，为保证管控的顺利，明确各个关键点的职责、加强各个环节之间的联系将是关键所在。
4、通过沟通机制实现
集团公司依法行使股东权利，对子公司的经营行为和资产的保值增值情况进行监督、提出建议或者质询；查阅子公司董事会会议记录和财务会计报告；要求董事会报告工作。子公司董事会应当及时将董事会决议事项向集团公司备案，年度终了四个月内向集团公司提交子公司董事会aihuau.com工作报告。集团公司可以对监事会的工作提出建议和质询，要求监事会报告工作。子公司监事会应当将定期检查报告、专项检查报告和监事会决议事项及时提交集团公司，并于年度终了四个月内向集团公司提交监事会工作报告。
子公司监事会可以依法行使对董事会的监督权，有权列席董事会会议；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求董事会提供有关情况的报告。
子公司董事会及时向监事会通报董事会决议的事项和重大经营管理事项。子公司董事有权检查、监督董事会决议的执行；董事会有权要求总经理报告工作。子公司总经理每半年向董事会进行定期报告，包括公司重大合同的签订和执行情况、资金运用情况和盈亏情况、经营管理情况等。监事会可以依法行使对总经理的监督权；有权检查公司财务及业务状况，审核簿册和文件，并有权要求总经理提供有关情况的报告。总经理每半年向监事会进行定期报告，并及时报告重大经营管理活动情况。
