爱华网第一部分：高效店铺赢在管理
衣食住行乃民生之本，无限的需求使得很多人纷纷进入服装行业，小到摆地摊儿卖衣服，大到建厂办企业。然而，跟随这种贸然的举措而来的是冒进，看似谁都能做服装行业并不是谁都能赚钱。麻雀虽小五脏俱全，生意虽小学问无边。但是，这些学问却被大多数的经销商忽略了，难道一个小小的店铺也需要管理吗？到底需要不需要，事实胜于雄辩。在日常的服装店铺管理中，诸多的问题看似很小，却把经销商们折腾的“死去活来”。看来，不起眼的小学问却捅出了很扎眼的大问题，也只有管好了店铺才可以轻松赚钱。第一章、 管好店铺轻松赚钱1.1、服装店管理的3大顽疾1.2、服装店管理的“放、教、盯”1.3、服装店管理的“五线谱”1.4、管理之道在于“行”1.5、“谋道”而不“谋食”1.6、层级管理的“黄金搭档”1.7、好环境是创造高绩效的关键第二章、 店铺财务管理2.1、店铺基础财务管理2.2、定租式专卖店赢利攻略2.3、扣点式百货商场赢利攻略2.4、店铺财务安全管理第1章 管好店铺轻松赚钱1.1 店铺管理的三大顽疾随着竞争的加剧，服装店的经营压力越来越大。据国家统计局统计资料显示，我国社会消费品零售总额一直保持在15个百分点左右的增长，而服装类消费的总额增长速度更是在20%左右。从宏观经济的角度来看，我们拥有非常好的服装市场发展态势。然而从个体上看，店铺租金、人员成本、品牌公司压力、市场促销等都给我们带来了非常大的压力。在发达国家，虽然店铺租金与购买力对比度、百货公司促销力度与频繁程度、员工成本等各项运营成本都远远高于我们国内市场，但是他们的服装店铺却能健康地生存。而我们的经销商就像被宠坏了的孩子，面对经营环境对经营水平的压力就不知所措了。这也正验证了一句话——生于忧患、死于安乐。一个行业的发展规律是，经营环境的不断恶化不断优胜劣汰着众多企业和经销商，最后形成品牌集中度和单品牌质量两个都提高的结局。由此，对于品牌公司而言，单店平均质量和平均赢利能力就成为品牌发展的最核心所在。但是，如果中国的服装企业和经销商还不注重提升自己的店铺管理水平，那么很快就会被残酷的市场淘汰。而以笔者多年的观察来看，国内服装店铺经营管理水平整体不高，是因为绝大多数店铺都一直“保持”着三大顽疾。无效库存泛滥服装店铺管理者一直对“库存”这个词语感到恐惧。其实我们发现，国内服装店坪效低的第一个顽疾是无效库存泛滥。笔者曾帮助某服装品牌做终端运营的诊断与提升，起初对该品牌销售较好的店铺进行了数据分析。在分析库存结构时，将服装款式分为“正常款”（一直在动，齐色齐码）、“未销售款”（从第一天上市到统计之日起一件未销售）、“断色、断码款”（中间两个尺码至少有一个码断货）三个类别。结果发现，该服装品牌销售最好的20家店铺的库存结构都非常不合理。第1章管好店铺轻松赚钱如月销售额在20万元以上的北京某店和沈阳某店，“正常款”的库存比例仅为10%左右，而剩下的90%都为无效库存，见图1-1。后来笔者又对多个品牌公司的终端店铺进行了相关分析，发现无效库存现象非常普遍。图1-1某品牌部分店铺库存情况（截至8月10日夏装新款）因此，在绝大多数国内的服装店铺中，看似账面上有1000件库存，可以满足正常的日销售额所需。但实际上，这1000件库存里面只有一两百件为有效库存，而剩下的大多数货品反而在陈列和销售中给店铺带来了一定的负面影响。但是我们发现，当你站在ONLY品牌店门口的时候，你会瞬间找到自己喜欢的款式，而且似乎从来也没有发现ONLY品牌店出现断色、断码现象。难道他们的库存量非常大吗？并非如此，他们每坪效是我国台湾经常拿来计算商场经营效益的指标，指的是每坪的面积可以产出多少营业额（营业额÷专柜所占总坪数）。家店铺的库存量与其销售能力是完全吻合的，只是ONLY品牌各个店铺的有效库存比率较高。实际上，服装就像蔬菜一样，有着自己的销售生命周期。比如青菜可以存放两天，青椒可以存放5天，在它们的销售生命周期内，一般可以卖出正常的价格；但如果过了销售生命周期，价格就会下降很多。无效库存就好像两天过后的青菜一样，不同的是，时间过长的青菜可以直接看出来，而过了销售生命周期的衣服和其他款式看起来却没有什么不同。由于人们的视觉疲劳，过多的无效库存款式就会影响整个店铺的形象，从而大大降低消费者的回头率和购买欲望。无效库存更可怕的影响是，它占据了当季库存量，从而影响了补货。经销商不会不考虑自己店铺的销售潜力而盲目补货，但这些无效库存却造成了库存已经较多的假象，使得那些少数在畅销的款式很难补货，所以就会形成一种恶性循环。那么，为什么会产生大量的无效库存呢？其中最主要的原因是缺乏对货品的监管。在上面的案例中，有多个4月份上的款式，一直到8月份也没卖出一件，可这些店铺的经销商和店长却对此不曾关注。其实，经销商和店长应该以周为时间周期，对当季的款式进行实时分析。每周将本季款式的周销售前5名和后5名（大店可以考虑分析前10名和后10名）罗列出来，然后对这部分款式进行销售周期分析，即销售走势分析。对于畅销款而言，一种款式如果上市时间为最适销的时间段，其销售走势一般会呈抛物线状。如果呈完整的抛物线状时（如图1-2中的虚线），则表示该款上货时间合理；如果呈抛物线后半段状时（如图1-2中的实线），则表示该款上货较晚。图1-2某店铺A、B款式销售走势图通过这样的走势图，我们就能判断，当某款进入抛物线的下滑阶段时，就可以计算出该款可销售剩余时间以及剩余销售量。通过这样的分析，经销商和店长就可以进行一次性补货。如果订货时数量已经超出正常的销售能力，则应考虑提前进行促销，比如打折、增加员工对该款的销售奖励、设置单款销售目标等多种方式，让这类畅销款消化在销售周期内。而对于滞销款，一周销售后几名的款式则需要马上进行相应的销售策略调整。总之，减少无效库存的原则就是，让每一种款式清空在销售周期之内，不要把4月份上的夏装一直挂到8月份，也不要把10月份上的冬装一直卖到第二年的1月份。1∶1∶1订货国内经销商的第二个常见顽疾是1∶1∶1订货和上货。很多经销商认为，上一手货可以对款式进行试销，根据款式的销售情况进行补货，这样风险是最小的。其实，这样的订货和上货方式不仅风险更大，而且极不科学。为什么呢？试想一下，我们订货是用来干什么的？毫无疑问，订货是用来销售的。那么，有没有一家店铺的销售刚好是1∶1∶1呢？通过一个季度的数据分析发现，几乎没有一种款式的销售刚好是1∶1∶1的。也就是说，我们的订货和我们的销售不匹配，1∶1∶1当然是风险大、不科学的一种订货和上货方式。几乎所有的经销商在1∶1∶1上货的时候都认为，可以通过市场验证（实际销售）进行款式的判断，从而更为科学地补货。事实上，正好相反，1∶1∶1的上货方式，给我们的补货判断带来了非常大的误导。图1-3是某品牌两家店铺2009年夏季单款销售前5名的销量，这两家店铺均为月平均销售10万元以上的店铺。我们发现，这两家店铺的单款销售都非常少。那么，如何判断哪种款式是真正的畅销款呢？经销商和店长往往是通过销售量来判断、评定该补哪种款，甚至是卖一补一。图1-3某品牌部分店铺夏季单款销售排名为什么在一周时间里，所有的款式都是卖了2件或1件呢？这就是1∶1∶1上货方式的结果。1∶1∶1的上货方式，即使再火暴的款式，也不可能产生非常高的销售。所以，这种上货方式给补货带来了非常大的误导。另外，一周卖出2件、排名第一，其偶然性是非常大的，而那些上货一周后一件未动的款式，也并不表示就不是畅销款了。笔者曾经在某店铺作了一次试验，这家店铺年销售额为360万元左右。有一天下午6点的时候，笔者给该店铺上了一个新款，共3种颜色，每种颜色3个尺码，每个尺码各10件。到了晚上10点下班时，这一种款式就销售出了42件。从中我们可以看出，只有我们有足够量的库存后，才可能真正地通过实际销售来判断款式的实销程度。那么，我们是不是就要把所有的款式都订很多的量呢？并非如此。在订货时，我们需要将单款的数量做一个反差，也就是说有的单款订得多，有的单款订得少，总量又不超出店铺当季的销售潜力，并且尽量避免1∶1∶1订货。当部分款式的库存量达到2手以上的时候，在一周的销售周期内，就能更为明显地判断出款式的畅滞销程度。在月销售额5万~10万元的普通小店铺里，一周单款的销售第一名至少在10件以上才为合理。这个时候，前3名的款式可能都在10件以上，而第10名的款式就只销售了2件，这样对我们补货的引导性就会更加科学合理。无销售目标管理大师彼得·德鲁克先生曾提出著名的“目标管理”原理，即以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的核心就在于目标决定方法，即首先确定合理的目标，然后根据目标来制定达成的方法，并坚决做到。然而，在实际的店铺管理中，大多数就是盲目地去做，最后得出一个自然的结果，这样的结果可能不是自己想要的或者不符合店铺的赢利点。那么，究竟应该如何制订销售目标呢？销售目标对店铺管理又有什么特别的价值呢？首先，核算店铺的运营成本。以定租式专卖店为例，其成本由店铺租金、转让费分摊、装修费分摊、人员工资、税收、水电费、交通费、电话费、办公耗材费、差旅费、运输费等构成。值得一提的是，定租式专卖店不论一年产生多少销售额，其运营成本上下波动的幅度都很小。也就是说，当我们租下一家店铺以后，这家店铺的年运营成本就已经基本固定了。定租式专卖店成本构成见图1-4。图1-4定租式专卖店成本构成
假设某家店铺的年运营成本为20万元，而加盟的品牌毛利率为35%。如果该店铺的经销商希望一年净赚15万元的话，就需要产生100万元的销售额，则至少需要120万元的备货（退换货未执行前进货）。这个时候，我们就需要把120万元的销售价换算成吊牌价，然后分到四个季节，进行订货。有人说，如果按照这样的量去订货，最后实际的店铺销售又无法完成，造成极大的压货，不是更不合理吗？其实不然，只要我们按照想要达到的销售额和销售利润进行备货，就有可能最终实现。如果我们的进货未达到应有的量，是绝对不可能实现自己想要的销售额和销售利润的。其次，根据合理的备货制订每个月的销售目标。很多店铺的店长都会制订月销售目标，但那只是根据上月的销售结果对员工的一个激励办法。其实，月度目标管理需要参照四项要素：第一是店铺的运营成本；第二是当季剩余库存量；第三是上月销售情况；第四是节假日情况，见图1-5。图1-5店铺月度目标制订的四项要素根据这四项要素制订了月销售目标后，再进行每天、每位员工的分解，然后经销商每天进行监督检查就可以了。如果在期间发现未完成当时的目标，一般到每月15日就要进行相应的调整。比如根据剩余任务制定相应的员工奖励办法、打折促销、团购业务等。总之，目标管理的核心在于，没有任何理由和借口，必须完成制订的目标。那么，即使在店铺租金等各项运营成本上涨的时候，只要我们的目标、备货、管理手段等相应地跟着调整，也可以达到合理的投资回报率。实践证明，没有目标管理的时候，产生的销售可能很好，但可能无法达成应有的投资回报率，即自然销售。根据运营成本制订相应的目标后，就会把命运主动地掌握在自己手上。很多时候，销售业绩和员工管理就是这样被“逼”出来的。因此，当我们通过目标制订管理方法，再优化库存结构和库存量，再在人、货、场方面的管理水平上作一些提升，是完全可以对付经营环境的危机的。管理升级在日常的经营管理中，有问题是不可避免的，尤其是顽疾，有可能是整个行业的弊病。在这样的情况下，头疼医头、脚病医脚将会于事无补。有问题不可怕，可怕的是不知该如何解决。管理者应该刨根问底，透彻地了解病因，从根本上解决问题。会当凌绝顶，一览众山小。只有比群体看得更高的人，才能领导群体行得更远。管理难题还需管理来解，只要能看透这一层，问题也就解决了一半。不是服装店小就不用管理，而是要用方法和技巧来科学管理。有管理才能有赢利。1.2 店铺管理的“放、教、盯”经销商王小姐曾经先后在多家店铺从事导购和店长工作。在此期间，无论是销售业绩，还是商品陈列水平，王小姐各方面表现都极为突出，是同事们竞相学习的好榜样。经过多年的努力和长期的业务实践，王小姐积累了丰富的销售经验和充裕的资金。于是，她决定创业，开一家属于自己的服装店。选好地点之后，王小姐的服装店开张了。这家店铺面积不是很大，大约60平方米。为了便于经营，服装店招聘了四位导购人员。刚刚创业的王小姐乐此不疲，大多数时间都待在店里，并且自己做销售、自己做陈列等，可谓是力拔头筹，一马当先。三个月过去了，王小姐把近三个月的销售数据进行统计分析，结果发现，48%的业绩都是她本人做的，而其他四位导购加起来才做了52%，甚至其中有3天的业绩都是她一个人做出来的。刚一开始的时候，王小姐还庆幸自己的销售水平超强。然而随着时间的推移，王小姐慢慢地感觉到，自己很难脱离店铺。一旦去公司参加订货会或者因其他事情离开店铺几天，业绩就明显下滑，这个问题让王小姐很困惑。她冥思苦想，怎么也找不到问题的根源，也不知道该如何解决，更谈不上开第二家、第三家店铺了。像王小姐这类的情况在服装店铺的经营管理中非常多见。深究原因，更多的是对管理的认识还不够。管理大师德鲁克认为：“管理就是通过他人的工作达到组织的目标。”如果把这条原理和服装店铺管理结合起来理解的话，那么，这里的“他人”就是店铺的每一位员工，“组织”就是店铺。服装店铺的管理就是要通过店铺员工来完成店铺业绩目标，而不是直接通过经销商本人来完成。对于店铺的管理，怎样才能够改变这种以“将”代“兵”的局面呢？“放”、“教”、“盯”，“放”是放出责任，“教”是教出技能，“盯”是盯出习惯。经销商如何通过管理实现店铺目标，见图1-6。图1-6经销商通过管理实现店铺目标的方式责任是“放”出来的服装店铺的经销商是服装店的投资人，常常被人们称为“老板”。从投资的角度来讲，投资人就是老板。但如果要从管理的角度来讲，经销商不应该把自己当做“老板”，而应该是“职业经理人”。“老板”和“职业经理人”有什么区别呢？对于店铺而言，他们之间最大的区别就是角色的定位。当你认为自己是“老板”的时候，这个店就是“你”的；当你认为自己是“职业经理人”的时候，这个店就是你和所有店铺员工共同的。当员工认识到自己也是店铺的主人的时候，他就会有一种责任感，以及业绩突出时的荣誉感，并且会以主人翁的态度积极投入工作，把工作当成事业来做。当员工认为他只是在为你打工时，他的目的就只是完成一个月的工作，然后拿到他应有的一份工资。所以，经销商首先要摆正自己和员工之间的位置和关系，其次才是经营。回过头来，我们会发现，王小姐的问题就在于此。在她看来，服装店就是她自己的，她独自去承担店铺经营的责任；对于员工，他们只是个导购或者服务员，做好服务就够了。没有参与就没有效益，过于承担就过于沉重。服装店的老板大胆、适当地放权，减轻自己的工作量，让员工充分发挥积极性的同时，自己才能集中精力去做更重要的事，提高团队绩效，从而实现店铺的业绩目标。技能是“教”出来的可能很多经销商会抱怨，谁不想让自己的员工和自己一起承担店铺的责任啊，可是员工的能力有限啊！别说优秀的员工，即使是很普通的员工也很难招到，还谈什么“放”出责任呢？目前，国内各地的服装店铺管理人才确实非常缺乏，但是我们需要思考一个问题，为什么当地最优秀的员工都在别人的店里呢？员工的招聘固然重要，但更重要的是，需要有教导员工技能的意识和能力。所有优秀的员工都是因为主动或者被动地接受教导而能力得以提升的。日本经营之神松下幸之助指出：“松下是制造人才的公司，兼做电器生意。”实际上，当松下“制造”了人才，同时也自然成就了享誉全球的National和Panasonic两大品牌。GE的杰克·韦尔奇也曾说过：“通用不仅是生产产品的，更是‘生产’人才的。”由此可见，教导员工比招聘更重要。如果王小姐能花一些时间来教导她的员工，可能三个月时间就会有很大的改善，即使她脱离店铺，业绩也不会降低。而对于员工来讲，接受教导是最好的待遇，同时他们的忠诚度也将有一个很好的提高。 实际上，店铺员工的工作并不是非常复杂，只要经销商自己不与员工“抢生意”，多给员工机会，员工的工作技能就会不断提升。中国科学院院士沈强曾经说过：“工作是最好的学习机会。”经销商只要通过“说给他听——做给他看——让他去做——帮他修正——反复巩固”的员工教导5步曲，多让员工在工作中学习、在工作中总结，很快就会造就一支非常优秀的店铺销售团队。店铺员工技能教导5步曲见图1-7。图1-7店铺员工技能教导5步曲习惯是“盯”出来的那么，是不是给员工灌输了一定的责任感，也教授了一定的工作技能，他们就能完成组织既定的目标呢？要是经销商离开店铺以后，员工又变得懒散了，这又该怎么办？惰性是人的天敌。当你长时间地做一件事情的时候，就会感到很疲乏，很多时候还会失去动力，变得有些机械，甚至可以说麻木。对于员工而言，长时间保持相同的态度和方式，懒散就成了一种习惯，并且是坏习惯。出现了这种情况怎么办？盯着。人刚刚出生的时候，没有牙齿，是不刷牙的。慢慢长大以后，长了牙齿，妈妈开始教我们刷牙。由于一直没有刷牙的习惯，所以几乎所有的小孩刚学刷牙的时候都很不情愿。于是，妈妈就不断地“盯”着，这样就形成了天天刷牙的习惯。再比如，我国很多农村地区都是早上刷牙、晚上不刷牙，后来他们发现晚上刷牙比早上刷牙还要重要，于是晚上也开始刷牙了。刚一开始的时候晚上经常会忘记，但过了一段时间，晚上不刷牙就睡不着觉了。从不刷牙到刷牙，从早上刷牙到早晚都刷牙，从不情愿刷牙、忘记刷牙到刷牙是一种自然的生活过程，也是习惯形成的过程。研究表明，三个月坚持同一种动作，就会使坚持训练的动作变成自然动作，形成一种顽固性的习惯。习惯成自然，对于员工管理也是如此。店铺刚一开始管理的时候，相当于人的幼年时期，需要进行更多的“盯”着管理。这个“盯”不是只顾着自己去做，而是多在店里帮助员工养成好的习惯。当店铺形成一种好的习惯以后，即使新招聘的员工有一些不好的习惯，进入店铺以后也会自然改正，因为这些习惯已经形成了店铺的文化，而文化是影响员工行为最锋利的武器。管理升级店铺虽小，学问却大，正所谓“小店铺、大技巧”。很多服装店都是小本经营或者家庭经营，并不像其他企业一样具有雄厚的资本以及庞大的规模，以至于很多经销商忽略了店铺的管理，尤其是科学管理。这对于服装店的长远发展而言，就有些“鼠目寸光”了。不管是什么样的规模，有人的地方就要有管理，这样才能有条不紊、井然有序。对于服装店也是一样，无论是经销商还是普通员工，对店铺都要有责任心，领导者要懂得放权，执行者要学会负责，这是一个互动的过程。尤其对于员工而言，拥有良好的专业技能和职业习惯是保证做好工作的前提，有素质才能有收益。因此，责任、技能、习惯是相辅相成的，有责任无技能不行，但有责任有技能却形不成职业习惯也不行。要管好一家服装店，看似虽小，但却不容易，管理者要学会店铺经营的“放、教、盯”。1.3店铺管理的“五线谱”就像我们平时所看到的一样，很多的服装店规模都相对较小，也许只是一间小店，一两个人。对于这样的店铺，他们只是在经营，从来不会有人想到管理这个概念，因为这个词似乎离他们很遥远。赢利才是他们最关心的话题，只要能赚钱，管理可以没有。其实不然，小店铺也要大管理。当然，当店铺很小的时候，或者说刚刚创业的时候，不需要管理也行，因为你要干什么心里很清楚。但是，当店铺经营成熟的时候，当店铺达到一定规模的时候，当店铺需要持续发展的时候，就必须要管理；要不然，永远做不大。管理是什么？不同的管理者会有不同的体会。德鲁克说，管理就是通过众人把事情做好。罗宾斯说，管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。法约尔说,管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。在我看来，管理实际上是人、物、事三者的辩证关系。一样的人，一样的物，或者一样的事，交给不同的人去管理，就会得出不同的结果。所以，管理更多的还是调配人员以及对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制，以便实现共同目标的过程。设定计划任何一个员工都必须知道，自己今天有哪些工作需要完成，这就要求管理者在开始一天的工作之前，必须清楚地告知员工。很多经销商常常会说“今天的生意不好啊。”这个时候如果你问他，那做多少生意额才算好呢？其实他也说不清楚。为什么呢？因为他自己也没有具体的销售计划，对要做的事情也没有一个明确的计划。著名的“帕金森定律”提出者——美国著名历史学家诺斯古德·帕金森就曾经作过类似的研究。他通过多年的调查研究发现，一个人做相同的一件事情所耗费的时间差别可能是巨大的，比如你可以用10分钟时间看完一份报纸，也可以用半天；你吃一顿饭可以花10分钟，也可以用3个小时……我们不妨设想一下，假如在工作时间内，一个员工也用3个小时去吃一顿饭，结果会怎样呢？没时间工作，更没有业绩，就这么简单。所以，如果一个管理者不懂得给自己的员工设定计划，结果将非常可怕。那怎么设定计划呢？首先，对未来工作进行规划和安排，预先拟订工作具体内容和步骤。其次，制定目标，包括具体业绩目标、个人目标、其他工作目标等，然后拟订实现目标的方案。最后，检查、总结计划的执行情况。总结起来就是三个因素：要实现什么、如何实现、要取得什么结果。比如，你想让店铺的卫生非常清洁，如果你只是告诉所有的员工，“大家要把货架上的卫生搞好。”结果卫生肯定搞不好，因为没有计划，更没有分工。如果按照计划设定的三个因素来布置工作，那就是：要实现什么：把货架上的卫生搞好。如何实现：小王用不太干的抹布擦洗，小李用干抹布擦干。|!---page split---|要取得什么结果：当你用白纸擦拭货架的任何一个地方时，白纸都是干净的。把这三个因素连起来，就会是：今天小王用不太干的抹布擦洗货架，小李用干抹布在后面擦干，店长用白纸擦拭货架。如果再加上具体的时间限制，就能很好地达到管理者的目的。组织实施某店铺做全场5折的大型促销活动。对于这家店铺和这个品牌来讲，这么大力度的促销活动还是第一次，所以，促销活动的第一天，进店率一定会远远高于以往。于是，该店铺老板期望当天完成8万元的销售额（此店开业半年，最高日销售额7万元）。目标有了，怎么实现呢？当天，店铺老板亲自主持了晨会，并询问每个人的销售目标。然而，当天14名员工的目标累计起来还不到6万元。于是，老板做出了第一个激励措施：个人指标排名第一并且最终完成的，当天直接奖励现金1000元，这相当于一个导购一个月的工资。于是，这些员工就像拍卖行里竞价一样，开始提高自己的销售额。一位导购干脆说：“你们任何人加价，我都比你们高200元。”就这样，她一直把自己的目标加到了1.1万元，而店铺的总目标也达到了10.26万元。1.1万元和10.26万元都是非常大的挑战，要想完成目标是有难度的。于是，老板接着又说：“凡是完成个人目标的，每人奖励200元，完成当天总目标每人再奖200元。”于是，店长马上对各个员工进行了分工：1个收银，2个平常销售较差的今天取消销售，专门为其他员工服务，自己则负责整体指挥与协调。最终，有4人完成了当天的个人目标，也达到了店铺总目标，并且这一目标保持了一年。从这个案例中我们可以看到，为了实现店铺的业绩目标，需要按照工作性质对员工进行合理的分工和协作，并确定各个员工的职责范围。同时，还要明确工作任务责任人的主次关系，并给予相应的权力，使他们有能力也有条件完成任务。在目标实现的过程中，激励员工显得尤为重要，因此必须建立考核和奖惩机制，确保目标的最终实现。也正是因为有了具体的分工、责任、奖励机制，才能让员工的能力发挥得更好。指挥作战在实际的管理过程中，可能某些员工是不积极的，达不到个人目标，进而导致整体目标无法达到。这样的状况势必会影响店铺的整体销售和业绩提升。那么，在管理过程中，我们就要想方设法去规避这些可能发生的风险。如何来做？管理者的指挥非常重要，也就是说管理的过程中指挥作战。就像乐队的指挥一样，如果没有了指挥，每个乐手就不知该如何发挥，整个音乐会就有可能乱弹琴，弄得一团糟。因此，好的音乐会都有一名好的指挥家，他的指挥会让音乐更加美妙动听。这就是指挥的作用，协调作战。那么如何来指挥呢？一般来讲，每个店铺都有它的既定目标，那么管理者首先要做的就是指示员工同心协力朝这个既定的目标迈进，调动他们的积极性，让员工始终保持一种高昂的激情为目标努力。而要让员工保持一种良性的工作激情，管理者在工作过程中需要经常问这7个问题，也可以让员工不断地自我提问。（1）你（我）今天的目标是多少？（2）你（我）离今天的个人目标还有多少没有完成？还剩下多少时间？（3）今天店铺的总目标是多少，还差多少？（4）你（我）还可以尽可能多地完成一些任务吗？（5）店里是否还有其他的工作需要你（我）去做？（6）在今天已经过去的时间里，你（我）是否已经表现得令自己满意？(7)你（我）还可以做得更好吗？当员工有自问的时候，就有反思，这样就有利于他们时刻想着目标，并通过自己的努力千方百计地实现目标。当然，这是培养员工的自我意识，但是光有意识还不够，还要做到。这就需要管理者的监督，通过有效的机制督促各个员工完成个人目标和专项工作。在实现既定目标的过程中，每个人的个人目标有可能不尽相同。如此一来，就会有一些员工为了实现自己的个人目标而和其他员工发生一些工作上的冲突或矛盾。不管是营销，还是管理，这样的情况都是在所难免的。在遇到这样的问题的时候，就需要店铺的管理者主动出来进行协调，有效地协调好各个员工之间的关系，从而减少因工作产生的矛盾。因此，指挥的协调能使店铺的所有员工作出最大的贡献，从而实现店铺的利益。协调沟通协调沟通的目的，就是为了使店铺的所有员工为了统一的目标而紧密配合，并且使员工各自的工作有序、统一，以便实现既定目标的活动能够顺利进行。在服装店铺中，经常会出现员工之间因为个人利益等原因产生矛盾。这些矛盾对店铺的管理有着非常大的影响。从短期来看，员工会因为争抢生意、只做生意不做其他工作而影响工作心情和整体氛围。从长期来看，可能会影响到店铺的服务质量。因此，这就要求管理者从中做好协调沟通工作，尽量使员工的工作能够有序、统一，形成合力。有些管理者会认为，员工矛盾是因为工资问题。其实，这只是表面现象，为什么？在同一家店铺中，往往销售能力强的员工每个月的提成都会非常高，而且会一直保持第一。但是，在目前国内大多数服装店铺中，提成最高和最低的员工相差并不大，并且提成所占工资的比例也不是特别高。因此，他们的工资并不会相差太大，因这种差距而产生矛盾的可能性也就不大。但是，在实际的管理中确实存在一些不良现象，比如员工之间缺少合作，缺乏边际工作（如搞卫生）的积极性。为什么没有差距却会有矛盾呢？是因为管理者在协调沟通上做得不到位。有一位经销商，他每个月都会付出300元的“团队融洽专项基金”。在这300元中，其中200元由店长奖励下属员工，另外100元奖给某位表现突出的员工。店长有权力根据店铺管理中遇到的实际问题，自主决定分次与员工一起花费最高每月200元的专项基金。他们每月设定一名优秀员工（具体奖励的办法因实际情况而作变化，如上月卫生不佳就奖励卫生积极分子等），奖励200元，而店铺有个不成文的规定，就是每次的优秀员工必须“请客”。其实，按照这家店铺的常规，优秀员工的奖金应该是100元，另外100元就是为了解决员工之间的融洽问题。这样，除了店长以外，任何一名员工都有请客的机会。这样的一种氛围使得店铺的员工关系一直比较融洽，他们不再只是同事，相互之间更是好朋友。员工之间的关系融洽了，工作中的合作性、紧密性也就非常好了，工作起来也就更加流程化、有序化了。所以，协调很重要，沟通更重要。当实现了情感上的交流，问题也就不是问题了。当然，这种“团队融洽专项基金”只是协调管理的一种形式，管理者可以通过很多种方式来完成团队之间的沟通与协调，从而让工作有效衔接，形成合力，让员工在工作中和谐共进。控制纠偏工作中，难免会与预期目标产生一定的偏差，这就要求管理者要不断地控制纠偏。什么叫控制纠偏呢？就是对实现计划目标的各项工作进行检查、监督和调节。中国有句古话，叫做“再一再二，不可再三。”实际上，不论是个人还是一家店铺的管理者，往往犯的错误都是相同的，也就是重复性错误。因此，在店铺管理中对人、事、物进行控制纠偏，最关键的就是解决重复性错误。如何才能更有效地解决呢？制定控制标准，标准确定后，衡量计划的执行情况。当实现这两点之后，把实际成果同预期目标进行比较。如果有偏差，就需要及时采取措施进行纠正。有的管理者会想，当结果已出来的时候再纠偏是不是就晚了。有这样的考虑是对的，但是很多时候在执行的过程中是很难发现偏差的，那怎么办？我们可以采取预先控制、现场控制和反馈控制相结合的办法，这样就可以有效地纠偏。对于服装店铺的管理而言，控制纠偏操作起来是比较容易的。管理者需要按月、季和半年三个周期对店铺的人、事、物各方面的错误进行统计，最后再进行分类。比如把员工迟到、擅自离开工作岗位、请假等归纳为员工出勤问题，员工上班时间打电话、发短信、开小差等列为员工工作纪律问题等。实践证明，一家服装店铺半年所犯的错误可能达到数千人次，但进行归类后发现，这数千人次的错误其中的90%以上都可以归纳为几个大类。某店铺曾作过一次半年期的错误归类，发现这家只有7名员工的店铺半年总共产生的错误和问题达到3603人次，归类后发现，其中3217人次均为其中的8个大类。也就是说，解决这3603人次的错误，其实只要解决好这8大类错误，就可以大大地提升管理水平了。发现了错误，我们就要解决这些错误，这就对解决方法提出了新的要求。那么，如何做才会更有效呢？其实，我们可以通过时间交错、依次解决的方式来解决这些大类问题。重复性错误解决方案见图1-8。当解决好这些大类问题以后，店铺就形成了一个良性的文化，之后再犯同类错误的可能性就会大大降低。错误类别第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月错误1植入期巩固期检验期错误2植入期巩固期检验期错误3植入期巩固期检验期错误4植入期巩固期检验期错误5植入期巩固期检验期错误6植入期巩固期检验期错误7植入期巩固期检验期图1-8重复性错误解决方案管理升级
管理是一个过程，首先是对未来工作进行规划和安排，预先拟订工作的具体内容和步骤。然后，为了实现目标，对员工的工作进行合理的分工和协作，建立组织，并实施。在实施的过程中，要指挥组织运转，以使得计划能够执行。同时，在运转中，各部门的工作需要协调，以使得员工各自的工作能够有序、统一。在这一系列的运作中，是否与计划相符，是否与目标相符，这就需要对实现计划目标的各项工作进行检查、监督和调节，以确保最后目标的真正实现。1.4管理之道在于“行”某店铺招聘新员工，进行完面试之后，只剩下5名人员复试。尽管前面4位复试者回答得都很好，但却都没有被录用，最后一位虽没有说什么，却独领风骚，为什么呢？他用行动证明了他是一个优秀的人。当复试者走进房间的时候，在地板上很明显的位置有一个纸团，这个纸团似乎和干净整洁的房间很不协调。然而，前面的复试者没有一个人主动地去捡起它。最后的一位应聘者捡起了纸团，当他准备把它扔进纸篓时，主考官说道：“朋友，请您看看这个纸团吧！”这位应聘者迟疑地打开了纸团，只见上面写着“您是一个善于行动的人，恭喜您已经被录用了。”在我们的生活中，经常会发现类似的现象，很多人都是会说不会做。在服装店铺的管理中也不例外，经销商本人也常常会犯这样的错误，也就是说我们通常并不缺乏对问题的知晓能力，而是缺乏行动能力。杂交水稻之父袁隆平先生曾经这样说：“电脑里是种不出庄稼的。”袁隆平带研究生的首要条件就是要和他一起下田。因为这些研究生并不缺乏农业生产的知识，而是需要把这些理论应用到实际生产中去，高产的才是高效的。结合到店铺管理上来，也是一样的，借用德鲁克的一句话来说明，就是“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。”“行”就是再深入一步非洲卖鞋的故事很多人都非常熟悉，说的是美国一家制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一名业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公司的鞋销给当地居民。这个业务员到非洲后待了一天发回一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返回。”公司又派出了一名业务员，第二个业务员在非洲待了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。”公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的情况，于是又派去了第三个业务员。第三个业务员到非洲后待了三个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋。过去不需要我们公司生产的鞋，是因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽鞋，才能适合他们对鞋的需求。这里的部落首领不让我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动搞市场营销。我们打开这个市场需要投入大约1.5 万美元。这样我们每年大约能卖2 万双鞋，在这里卖鞋可以赚钱，投资收益率约为15％。”
假如你是这家公司的总裁，你会听谁的？毫无疑问，第三个业务员的汇报会更可信，理由就是他进行了更深一步的调研。很多时候，经销商本人也会犯类似的错误。比方说，明明知道这种款式销售不好，而再过一段时间就过了穿着周期，无法销售了，但却没有马上执行促销方案；明明知道某个导购近期在工作态度上出现了波动，却仅仅是提了一下，没有深入地关心和修正；等等。其实，真正的管理不在于“知”多少，而在于“行”多远。“行”就是第一时间解决问题2008年5月12日14时28分，我国四川省汶川县发生了8.0级特大地震。得知这一消息后，国务院总理温家宝立即要来四川省地图，听取有关部门的汇报，了解情况。16时40分许，总理又在飞机起飞后主持召开紧急会议部署工作。19时10分许，总理一行抵达成都后随即乘车前往震中地区。22时许，微微细雨中，总理前往都江堰市灾情严重的中医院和聚源镇中学查看灾情，慰问受灾群众。23时45分，总理回到指挥部，再次对救灾工作作出部署。总理第一时间亲临现场、第一时间解决问题的态度和举措，不仅给受灾群众带去了极大的鼓舞和精神安慰，也给全国上下救灾战士带了个好头，起到了很好的精神鼓舞作用。同样，对于店铺的经营管理也是一样，不管是经销商还是店铺员工，首先要善于第一时间发现问题。其实，有一定工作经验的人都有发现问题的能力，关键在于发现以后的解决决心和能力。当我们发现问题以后，可以把它分为可以第一时间解决、需要一定的时间解决和不可解决三类，见图1-9。可以第一时间解决的问题，如果没有快速执行，就可能会被遗忘，这样“知”就毫无意义了。而需要一定的时间解决的问题，如果执行力较强，完全可以提前解决；相反，则也会变成不可解决的问题。所以，“行”的关键体现在时间和速度上。图1-9店铺经营管理中发现的问题的分类 “行”就是不找理由和借口在西点军校，军官向学员下达指令时，学员必须重复一遍军官的指令。然后军官问：“有什么问题吗？”学员的回答只能是：“没有，长官！”这就叫没有任何理由和借口。2007年7月18日，中国男足在世界杯外围小组赛中兵败吉隆坡，再一次刺伤了中国球迷的心。赛后，中国某球员在接受记者采访时说：“今天的场地比较软，队员踢起来不是很舒服，另外我们的体能储备也不是特别的好。比赛前我们就知道是场艰苦的比赛，出现什么结果都是正常的。”这位球员表达的可能是他的真实感受，可实际上句句都是理由和借口。如果中国足协的每位官员都是这样，中国的教练组都是这样，其他的球员也都是这样，中国足球何以进步？我们也常常听到一些经销商这样的抱怨：“我们这小地方，招不到好的员工啊。”“公司里好卖的货总是补不到，叫我怎么做业绩啊？”“昨天天气不好，所以生意才不好的。”其实，机会对每一位经销商、每一位店长或者导购都是公平的。在经营的过程中，你所遇到的问题其他人也同样会遇到。因此，当我们遇到这些不如意的情况时，不应去抱怨，而应反思。我们需要思考的是：同样是小地方，我们的员工已经是最棒的了吗？同样加盟一个品牌，我们的货源是最好的了吗？同样天气不好，我们的生意是最好的了吗？如果不是，说明还有提升空间，我们就要继续努力，而不是找理由和借口，更不能在员工面前提这些借口。从某种意义上讲，店铺经营也是一项销售工作，销售的核心是在现有条件下把业绩做到最好。所以，只为成功找方法，不为失败找借口，这是需要我们牢牢记住的。“行”就是不达目的誓不罢休美国著名的激励大师莱斯·布朗儿时并不幸运。一出生就遭父母遗弃，后来又被列为“尚可接受教育的智障儿童”。在中学期间，他的一位老师说：“不要因为人家说你怎样你就以为自己真的怎样。”这句话深深地印在了他的心里，并使他养成了一种不达目的誓不罢休的拼搏精神。布朗立志要参加演讲会，但他心里很清楚，他没有过人的资质，也没有丰富的经验，更没有独特的个人魅力。为了实现这个愿望，他每天都要给人家打一百多个电话，请求别人给他机会演讲。正是这样不屈不挠的拼劲儿，成就了莱斯·布朗，他成了当今美国最受欢迎的激励大师，他的演讲酬金已经高达每小时2万美元。誓不罢休不是盲目地坚持，要想达到目的，有时需要适当的“妥协”。一位店员喜欢拿别人来开玩笑，连他的老板也不放过。所以，他以前工作过的店铺老板都曾批评过他。然而，到了现在的店铺以后，他还是他，但他的老板不但不批评，反而与他一起对自己玩笑起来。这样一来，这位员工仿佛遇到了“知己”，工作更加努力了，从而大大地提升了他的销售业绩。有时，我们可以认为妥协是为了更好地坚持，也就是说，管理——妥协者胜。对于这位老板来讲，他在纪律、制度和业绩把握上始终抱着坚持达到“组织目标”的心态。在他乐意与店员开玩笑的同时，工作中却是严格地要求，并坚决地实行目标管理。正所谓，执行——坚持者胜。|!---page split---|管理升级陆游说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。”意思是说，从书本上得到的知识终归是浅薄的，未能理解知识的真谛，要真正理解书中的深刻道理，必须亲身实践。这讲的就是知与行的关系。哲学里讲认识世界的目的，只是为了改造世界。知的目的就是行，就是用。因此，知是行的基础和先导，只有先知晓而后才能执行。但最终的落脚点一定是行，知必行，行必果。对于管理也是如此，知行统一，管理者既要知道，又要行为落实。很多东西光是念在嘴上、写在纸上、挂在墙上是远远不够的，更重要的是勤思考、快行动。在这个过程中，管理者要以行动为导向，进行深入的研究，发现问题立即着手解决，不找理由和借口，不达目的誓不罢休。管理者要有这样的精神和毅力，还要有持久的执行力。知行统一，方能管理如意。1.5“谋道”而不“谋食”孔子有句名言，叫做“君子谋道不谋食，君子忧道不忧贫。”什么意思呢？君子用心寻找方法而不费心去求衣食；君子总是担忧学不到方法，而不担忧自己贫穷。也就是说，要想获得成功，就要努力去寻找获得成功的方法，而不是天天思考着结果。这并不是说成功人士就不需要结果，而是只要努力去找方法，就能达到自己的目标。很多经销商也常常犯这样的错误。他们总是在想天气不好，而没有去找天气不好以后如何做好生意的方法；想优秀的员工难招，却没有总结一套如何招聘员工并培养员工的方法；想赚的比别人多，却没有思考如何更高效地提升自己的店铺经营和管理能力。经销商如果懂得多去思考方法、总结经验，而不是抱怨结果、空想目标，就会不断成长，解决应该解决的难题。大凡获得一定成功的人士，都不是经历的成功比别人多、比别人大，而是经历的失败和困难比别人多、比别人大，但面临这些困难和失败的解决能力比别人强。“取道”抢占竞争优势市场营销学中有一个著名的法则，叫做“二元法则”。它的意思就是从长期看，任何市场都是两匹马的竞赛。比如洋快餐，麦当劳和肯德基都非常厉害，但我们很难想起排第三位的是谁；碳酸饮料前有可口可乐，后有百事可乐；日化品牌前有宝洁，后有联合利华……因此，经销商不能总是想着一年要赚多少钱，而要把目标放到如何在区域市场内的细分风格中做到第一。即使是数百万人口的省会城市，真正适合赢利的店铺数量也非常少。如果再把服装的风格定位、细分（如男正装、女装、休闲装、运动装等），每一个细分风格的最佳店铺数量就更少。我们发现，近几年来，已经有越来越多的经销商在一个区域内垄断了一个细分风格的市场。随着中国服装零售市场的逐渐成熟，这种现象将愈加明显。因此，如果经销商还不努力“取道”，未来发展的空间将会越来越小。当你把精力都放在如何赚钱上时，你就可能赚不到钱，而且会很累。当你把精力都放在如何做到第一上时，你就会财源滚滚，并且成为“二元法则”中之一，抢占市场竞争的优势。那么，服装经销商如何做到“谋道”而不“谋食”呢？归纳起来讲，为取势、明道、优术、合众和践行五个方面。取势。凡人谋利，智者谋势。“势”是大的发展趋势，虽往往无形，却规定了方向，顺势而上则事半功倍，逆势而动则事倍功半。因此，任何成功首先来源于局势把握的成功，任何失败首先来源于战略方面的失败。每年的7月，都是一年当中服装店铺转让数量最多的一个月。2008年，一位经销商打算把生意不佳的一个店铺转让出去，他的店铺位置极佳，转让费较高（按照往年应该是25万元左右）。但由于当时中国股市、楼市的低迷，给服装店铺的转让带来了一定的压力。因此，他开的价格是20万元，但当时最高的出价只有15万元。这位经销商由于不愿意再降低价格，就耽误了这次转让。8月，美国次贷危机全面爆发，大大影响了很多经销商的经营信心，他们根本不敢在这个时候扩张，哪怕这个店铺可以直接从房东的手中租赁。11月合同到期的时候，房东以这位经销商一直经营不善为由收回了该店铺，这位经销商之前付出的25万元转让费就打了水漂。然而，就在这样的情况下，一位经销商把它租了下来，开业后生意非常好。到2009年春节的时候，他又新开了3家店铺，这样的速度是他以前从未有过的。他快速扩张的理由是，他原有的5家店铺销售业绩均未有下降，金融危机给人们带来的更多的是信心上的危机。因此，在店铺资源上“逢低买进”本身就已经赚了一大笔。这两位经销商分别遇到了一次小的失败和成功。为什么同样的店铺却有着不同的结局？为什么同样是金融危机，有人败却有人胜呢？原因就在于对局势的准确把握。第二位经销商善于取势，善于从危机中发现机会，找准机会和利益切入点后,顺势而为,以远低于市场成本的投入,换取高价值的资源,从而取得了更高的势能。明道。凡善为贾者，其识必广；善取利者，其智必高，此乃明道。什么意思呢？也就是说，凡善于买卖的人，他的见识必定广博；善于谋利的人，他的智慧必定高明，这就是明白治道。《孙子兵法》中也曾说，“经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也。”可见，天时、地利、人和是成功的必要条件，而“明道”则排在天时、地利、人和之前，因此明道是成功的前提。优术。“术”是能力，是可以解决实际问题的流程和策略，是可以提高效率的技巧。所谓“优术”，就是具备可以解决实际问题的能力，拥有可以提高店铺绩效和效率的能力。对于服装店铺的经营管理来讲，管理者需要有领先的方法和策略。因此，经销商不但需要有持续成长和进步的学习力，还要有带领团队共同进步的教导力。实践出经验，总结出真知。最好的学校就是实践，而最好的学习方法就是总结。“杂交水稻之父”袁隆平并不是比全国所有农民的实践时间更长，而是他在实践的过程中善于总结。因此，全国亿亿万万的农民都要使用他研制的杂交水稻。牛顿的头被苹果砸了一次就总结出了万有引力学，而看苹果园的园丁即使头被砸一辈子也得不出这个真知，因为他缺乏总结的习惯。经销商需要自我学习提升，更需要共同学习，并教导团队的提升，也就是提倡建立学习型团队。孔子说过，“三人行，必有我师焉。”经销商的整个团队需要相互取长补短。合众。中国有个说法，叫做“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”这说明了什么？不善于合众。而英国也有个说法，叫做“一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。”这就说明英国人更懂得合众。“独学而无友，则孤陋而寡闻。”对于店铺经营也是一个道理，人聚财聚，人散财散。经销商要让整个团队拧成一股绳，心往一处想，劲儿往一处使，财才会往一处聚。践行。任何好的制度、方法、谋略必须要有好的实施，否则就会形同虚设。被世界许多国家政府、组织、企业所普遍遵循的有效的践行准则——SMART准则，可以给经销商的践行带来很大的帮助。SMART准则见图1-10。图1-10SMART准则具体性（Specific）：下达的指令必须是具体的。可量性（Measurable）：判断指令完成的标准必须有可量性。可达性（Attainable）：下达的指令必须是可以完成的，并让员工乐意接受。实际性（Relevant）：下达的指令必须具备可操作性。限期性（Timebased）：下达的指令必须有具体的时间限制。把SMART连起来，就形成了一套完整的指令，真正实现了知行合一。管理升级圣人曰：“工欲善其事，必先利其器”。什么是“器”？它不仅仅限于工具，从某种意义上讲，方法也是工具。无论是做事情，还是做管理，都需要采取一定的方法和步骤。不管结果怎样，方法始终是最重要的。得法，可以事半功倍；不得法，可能事倍功半。然而，在管理中，不能仅局限于方法导致结果论，有的时候还可以反过来，预知结果而采取相应的方法，因为方法比结果更重要。这就需要巧妙把握结果，灵活运用方法。管理有道，运用有术，发展有势，用人有和，做事有行，五者相结合，管理将游刃有余。1.6层级管理的“黄金搭档” 古语有云：“工欲善其事，必先利其器”，那么，对于店铺管理者这个“工”来说，什么才是他们的“器”呢？先哲孔子给出了答案，他在《论语·子路篇》中这样谈到，“其身正,不令而行；其身不正,虽令不从。”意思也就是说，为政者，自身正了，不用发令，百姓就会去做；自身不正，即使发令，百姓也不会听从。因此，店铺管理者要想让下属做到“不令而行”，必须得先以德正身，以身作则。孟子也说过，“君仁，莫不仁；君义，莫不义；君正，莫不正。一正君而国定矣。”掌握了这一点，我们就不难理解：为什么在同一个城市里，有的经销商用低薪就能招到人和留住人，而有些经销商即使薪酬高也鲜有贤才问津。治大国若烹小鲜，治大业若理大国。其实，经营服装店就像是经营一个国家，从层级管理的角度来看，经销商本人就是这个“国家”的领袖，而店铺则是这个“国家”所管辖的“省”。正如孟子所说的那样，“贤者在位，能者在职。”作为“领袖”，必须得有高尚的品德修养，唯有如此，方能打造出非凡的 “个人魅力”；作为“省长”（店长），必须得有实际才能，要不然就很难引领下属共同提升业绩；而对于“县长”（导购）来说，要有纯熟的工作技能，否则就会遭到淘汰。总结一下，也就是说：上者须具贤，中者须具能，下者须具工。上者须具贤何谓贤？贤良有才能，德才兼备。对人对事需要有贤德，对于一个服装店的经销商也是一样，在服装店铺的经营管理中也需要贤德与贤能。有一位经销商要加盟一个新的品牌，双方约定，第二天上午9点在对方公司会议室内签订合同。第二天，由于堵车，当这位经销商开车到达那家公司楼下的时候已经是8点59分了。他大致估算了一下：先停车再上楼，1分钟的时间肯定是不够的。于是，他便给对方公司的经理打了个电话，说自己大约要迟到5分钟，9点5分肯定到，并真诚地表示了歉意。这个小举动在大多数人看来，会认为很没必要，反正最多只迟到5分钟，即使不事先打电话也没啥影响。可令他们瞠目结舌的是，正是这个小小的举动，却给对方公司留下了非常深刻的印象。他们觉得这么一个细心有诚意的人，是值得信赖的，这使得他们的协议谈判与合作进展得十分顺利。不单是这一次电话，这位经销商平时在各方面都十分注重自己的道德修养，待人诚善、待事细致、待物体贴。这种性格使得他在各个加盟的品牌公司、员工、亲人、朋友之中都十分受欢迎。在他的带动下，他的员工个个都把他的店铺当成了自己的店铺，店铺生意自然是蒸蒸日上。这位经销商通过以德正身、以身作则，真正地做到了“不令而行”。同样的，如果你的经营事业在得到壮大后，店铺数量肯定也会随之增多，这时你就得安排类似大店长（即一人管多店）一样的职务。在你选拔这些人的时候，也必须任人唯贤。火车跑得快，全靠车头带。贤能的人对店铺的管理不仅科学，而且能让你省心。中者须具能何谓能？有才干，有本事。一个人要成功最重要的是要有本事，本事就是本来应该做的事。一个人显示自己的过人才干是要从做事开始的，并且要做成事。杨元庆，联想集团CEO（首席执行官），中国最具影响力的职业经理人之一，36岁就成为联想集团新一代掌门人。杨元庆的这份际遇让不少人很是眼红和不解：他何德何能，为什么这么年轻就能担当起如此重任？罗马不是一日建成的，杨元庆的胜任也不是靠运气捡来的，他是靠着真刀实枪拼闯出来的。1991年，杨元庆凭借过硬的技术和踏实的个人作风，被任命为联想集团CAD部总经理。在他上任以后，该部门每年的销售额增长都很高，并多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。1995年，杨元庆被提升为联想集团助理总裁，当年联想电脑以超出130%的速度增长。1996年和1997年，联想在中国市场的PC业务持续排名第一位。2000年，联想电脑夺得亚洲（不含日本）销售第一。如此出色的业绩，不得不让人感叹：杨元庆的确很厉害！从中我们发现，联想集团在选用杨元庆方面确实独具慧眼，他们在一开始就做到了以行断德，以德断能，以能断职。那么，对于服装店铺来说，什么样的人算得上有才能呢？这个应该视具体员工数量而定。在单店员工数量达到5人（含）以上的时候，店长最-爱华网-需要具备的能力就是执行能力和沟通能力，否则就很难做到上下同心。在单店员工数量不足4人（含）的时候，店长则更需要具备较强的个人销售能力和无私的奉献精神，带领员工一同成长，两者缺一不可。当店长具备了这些相应的专业素质和管理能力时，服装店的经营才会有条不紊，在保障销售的同时提升业绩。下者须具工何谓工？就是做好工作。每一名员工都不仅要有做好工作的心态，还需要具备做好工作的技能。专业的水平和娴熟的技能是店铺员工做好工作的基础，也是店铺管理的基本要素。没有好的员工，就没有好的销售，更没有好的业绩。近几年来，ONLY品牌在中国女装市场上一直保持着市场领头羊的地位。它在中国市场上的成功有着多方面的原因，在笔者看来，那些具有高素质和工作技能的员工才是ONLY取得成功的最大原因。在中国，你到ONLY的任何一家店铺，你都会发现它店铺里的陈列总是非常齐整，颜色搭配得非常协调。而当你走进ONLY的店铺后，你更会为其员工的服务态度和技巧所打动。比如说，你只是想试穿一件衣服而已，可他们的员工却会拿起与之相搭配的款式主动向你推荐成套试穿，让你欲舍不忍。如若你对刚才试穿的衣服不满意，他们又会不厌其繁地重新帮你选择，直到你满意为止。|!---page split---|ONLY的店铺员工不仅具备高超的工作技能，而且还分工有序，井井有条。虽然都是导购，但每位导购的职能可能会有细微的差别。比如他们每个班次都有一名专门负责陈列的导购，他的首要任务就是维护陈列，其次才是导购。他们有专门的卖手，这些卖手几乎只负责卖货，其他工作（如搞卫生、仓库整理与拿货等）都是由专人负责。在这些高技能员工们的引导下，ONLY服装的销售很少会出现1件1票的现象，基本都是多件销售。通过ONLY的例子我们应明白，提高员工的技能非常重要。管理者要让他们心里有事、手里有事，时刻把自己的工作放在心上、做在手里；能做事的同时会做事、做好事，具备专业的业务能力和技能，从而能够更好地服务客户，创造业绩。另外，对于店铺的管理而言，如果店铺员工数量较多，我们就应该根据员工的个人能力进行相应的分工；如果店铺员工数量较少，我们就应该着重加强他们的销售能力和服务意识。管理升级如果我们想构建起店铺管理的“黄金搭档”，就必须得拥有品德高尚的最高管理者，有能力解决店铺基本问题的店长、副店长等中层管理干部，工作技能极强的一线员工。此三环必须紧紧相扣，否则就会“营养”断层。管理中的每一层级，各在其位，各司其职，各负其责，在明确各职位的职责、权力和利益情况下，严格按照组织程序做事，这不失为一种好的管理模式。1.7好环境是创造高绩效的关键著名的管理学家亨利·法约尔说过这样一句话，“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。”也就是说，如果你希望员工高效率地工作，就需要为这些员工营造良好的工作环境。为什么？因为店铺的首要任务是提升店铺的业绩。要提升店铺的业绩必须先提高员工的表现。员工的工作表现除了基于他本身的能力和态度外，工作环境也是一个很重要的因素。一个喜气洋洋的环境，可以诱使员工努力工作；一个暮气沉沉的环境，会使员工工作无精打采。由此可见，好的工作环境对于员工的工作积极性起着至关重要的作用。坏环境导致常离职我的一位学生是开服装专卖店的，为了让店铺有特色，他把店里面的灯光设计成暗色调，朦朦胧胧，如梦如幻。但是，店面装修好了，员工不干了，流失极为频繁，很多时候做了两三个月就会提出辞职，给店铺的正常运营造成了很大影响。为什么呢？他百思不得其解。于是，他就问一位打算辞职的员工，“你为什么要辞职呢？”那位员工回答得很干脆，“环境太差，干不下去！店里的地板那么破，灯光特别昏暗，几秒钟内就让人有种压抑和憋闷的感觉，工作起来没意思。我想去百货公司里工作，那边环境好，而且显得比较有‘面子’。”创意虽好，却忽视了员工对于良好工作环境的需求，让员工在不舒心的环境下工作。所以说，好装修不如好环境，好环境胜过好待遇，因为环境是可以影响人的感觉、意识和行为的。环境影响效率。对于任何一家服装店来说，员工都是最重要的生产要素，只有充分发挥员工的工作积极性，店铺的业绩才会不断地提升。因此，员工的工作环境是最基本的保健环境，它能影响员工的身心健康、心理感受和工作情绪，进而会影响到工作效率。良好的工作环境给店铺带来的经济附加价值是不可估量的。那么，什么样的环境才是良好的工作环境呢？一般来讲，工作环境既包括“硬件”环境，也包括“软件”环境。“硬件”环境主要是办公设施等方面，“软件”环境主要是工作氛围等方面。惠普：五星级工作环境良好的“硬件”办公环境一方面能提高工作效率，另一方面能确保员工们的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。在这方面，惠普给我们做出了榜样。惠普公司是一家非常注重员工工作环境的公司。在惠普看来，要想让员工做出“五星级标准的工作”，就必须提供“五星级的工作环境”。20世纪80年代末期，中国惠普曾经更换过一次全进口的高级办公家具。据说，这批家具中，员工使用的办公桌就价值1万元，一把椅子也要3000元。如果按照当时的物价水平，这可不是一般的贵。那么，惠普为什么要投入这么多资金去进口高档家具呢?因为惠普的办公设施必须达到国际上通用的EHS标准。为什么要执行严格的EHS标准呢？按照惠普的理论，公司要对员工的健康负责，而这些家具是环保的、健康的、安全的。除了一流的办公设备外，惠普还为员工提供一流的办公环境，即为员工提供达标的照度。走进惠普的办公室，会有灯火通明的感觉，为什么要这样呢?因为灯光太暗对员工的健康、对员工的眼睛都不好。此外，惠普办公室的温度和湿度也是按照一流的标准来设计的。这么优越的办公环境，会让员工感到在这样的一家公司工作，有一种优越感和安全感。也正是这种“五星级的工作环境”，使得惠普的员工产生了“五星级标准的工作”。从中我们不难看出，一个健康幽雅的工作环境，会激发员工对事业的美好追求，把店铺当做自己的“家”，在愉快中工作。如果连最基本的工作环境都不合格，就会严重影响员工的身心健康。试想一下，员工在难受和痛苦的环境下工作，怎么会鼓足干劲、尽心尽力，怎么会有工作效率呢？因此，创造良好的办公条件，营造良好的“硬件”环境，对店铺经营非常有益。良好工作环境的软性指标相对“硬件”环境而言，“软件”环境主要以工作氛围为主。营造轻松和谐的工作氛围，充分信任和尊重员工，让他们时刻保持良好的情绪，充分发挥才能和想象力，以提高自身的工作业绩。那么，良好工作环境的软性指标又是什么呢？最好的环境是氛围。美国一家著名的人力资源研究机构曾作过专门的大型调查，问卷里的问题是：你认为什么样的工作环境是理想的工作环境？经过整理问卷，得出12项回答，答案依次为：好的工作环境应该是：（1）我知道在工作中被要求做什么，老板让我做什么，我非常清楚。（2）能够得到完成工作的所有物质条件，如各种必要的工具。（3）工作中，能有一定的自由度，发挥自己的长处。（4）在过去的一周内，我得到过老板的表扬。（5）我的老板很关心我，给我以人性化的关怀。（6）工作中有人不断地鼓励我，使我有发展动力。（7）在公司，我能够表达思想，并有发言权。（8）我们公司的工作目标使我感到我的工作有深刻的意义。（9）在公司内部营造全员创造高质量产品的工作氛围，人人都关心产品的质量。（10）我最好的朋友就是我的同事。(在工作场所培养友谊，也能使员工感到满意。)（11）在过去的6个月内，有人意识到我的进步，并对我的进步提出表扬。（12）回想在过去的一年中，通过工作有机会学到新的知识。我们发现，这些软性的环境指标中更多的还是反映工作氛围方面的。良好的工作氛围是自由、真诚和平等的工作氛围，它是在员工对自身工作满意的基础上，与同事、上司之间的不断交流和互动中逐渐形成的。它是一种人际关系相处融洽，彼此之间互相认同，集体认同感强，合作意识浓，在工作中共同实现人生价值的氛围。营造氛围，提高效率。工作氛围的营造是店铺环境建设中最能体现关心人、尊重人、影响人的一项管理工作。一个令人愉快的工作氛围是高效率工作的重要影响因素之一，快乐而尊重的工作氛围对提高员工工作积极性起着不可忽视的作用。良好的工作环境可以激发员工工作的积极性，提高工作效率；反之，会使员工感到心理压抑、缺乏工作热情、丧失积极向上的精神和要求，以致不能实现店铺的业绩目标。塑造和谐人际关系。良好的工作氛围，对于增强员工人际关系的融洽，提高员工群体的心理相融程度有很大的帮助。良好的工作氛围可以使员工在轻松愉快的环境中工作，并且彼此之间相互信任。他们的共同目标就是提高店铺的业绩。如果店铺的领导者善于运用激励方法，经常给予表扬、人性化的关怀，在这样的氛围下，员工的潜力就可以得到激发，业绩就会很显著。如果同事之间关系非常冷漠，老板与员工之间缺乏沟通和信任，这样的工作氛围很容易引起内耗，使店铺的业绩目标无法实现。无论是优秀的企业，还是业绩良好的店铺，他们都非常注意工作氛围的营造。健康幽雅的工作环境不仅能够确保员工的健康，使他们即使在较大压力下也能保持工作与健康的平衡。更重要的是，让员工能从繁忙的工作中得以舒缓、放松和休憩，让员工快乐地工作着，从而提高他们的工作效率。管理升级营造一个良好的工作环境是非常关键和重要的，一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，对于提高员工工作积极性具有积极的意义。店铺工作环境的好坏直接影响员工的忠诚度、敬业度，也直接影响着店铺绩效的好坏。工作环境好，员工一般会为实现目标、提高销售业绩或客户满意度而竭尽所能，甚至不惜作出额外牺牲。试想，如果早上起来，员工会觉得上班是件很值得期待的事情，那么有什么样的业绩达不到呢？而工作环境差，员工根本就不想去上班，那么旷工、情绪不满或工作效率下降，乃至流失就都不足为奇了。因此，给员工一个安全的、稳定的、宽松的、舒适的工作环境，他会更忠诚；给员工一个值得珍惜的工作环境，他的工作会更高效。而当员工因为良好的工作环境而珍惜自己的工作机会时，他就会为店铺创造更多的绩效。
管理情景案例一：国内店铺运营成本普遍快速上涨，营业额却在下降，服装生意越来越难做。
很多经销商经常会感叹：服装生意真是越来越难做。而近年来，生意越来越难做的原因主要有三个：一是租金、转让费、工资等各项成本普遍快速上涨；二是商场品牌集中、活动力度大、活动次数频繁；三是品牌公司的加盟条件随着品牌实力水涨船高。可以肯定的是，服装店铺的投资回报率正在下降。比如早些年，年投资回报率（年净利润占前期总投资的比率）基本上都在100%左右，而近年来能达到70%就是比较理想的了。造成投资回报率下降的原因，也被国内经销商归纳为上述三点。然而，我们必须换一个角度去思考问题。十年前我们会想，前几年的服装生意真好做啊；五年前我们也会想，前几年的服装生意真好做啊……到了现在，我们也是这样想。其实，再过几年回顾今天，我们仍然会这样想。也就是说，服装市场和其他市场一样，是一个经营水平越来越成熟、经营环境越来越恶劣的市场。不论外界因素如何变化，我们需要做好自己。目前国内很多经销商用昨天的方法经营着今天的市场，自然会感到压力重重，甚至被残酷的市场所淘汰。一个成功的经销商，应该是一边做今天的事，一边想明天的挑战；一边数钞票，一边抱着危机感。随着经营环境的不断恶化，未来的终端市场趋势是经销商质量逐渐提高、数量逐渐下降。因此，我们需要今天想着明天的事，用明天的环境要求自己、用明天的方法做今天的市场，有企业家精神，做当地细分风格的领导。管理情景案例二：经销商自己在店铺的时候生意很好，可是离开一天业绩就明显下滑。造成这一现象的主要原因，其实不是员工的能力问题，而是经销商的管理意识。经销商要真正做好管理，发展自己的事业，需要分三步。第一步，是经销商刚刚创业开服装店的时候，一般需要自己更多地关注店铺的具体事务，甚至自己参与销售、亲力亲为。这时候，很多经销商资金并不特别充裕，对市场、货品、品牌的把控也没有到游刃有余的地步，管理经验也相对比较缺乏。而自己直接参与店铺内的具体工作，不但可以提升销售业绩，还可以积累更丰富的经验。第二步，应该做到店长负责制，即通过对店长的重点管理，来达到提高店铺整体管理水平的目的。在这个阶段，经销商需要考虑开更多的店，因此需要慢慢脱离具体的工作。在这个阶段，经销商可能需要付出一定的“学费”——因脱离具体事务而可能减少的销售业绩。但只有这样，才有可能aihuau.com把自己的服装零售事业做得更大。需要特别强调的是，经销商往往在这一步时形成分水岭。有的积累了资金、很好地脱离了具体事务，开了更多的分店，从而越做越大；有的无法脱离，便只好天天自己守在店里，也就始终做不大。经销商本人在店里当店长、当导购，只能得到短期效应，对员工个人能力的提升是非常不利的。第三步，形成公司。当店铺越开越多的时候，就需要有品牌经理、大店长……形成人才的阶梯。从第二步开始，经销商需要更多地研究管理工具，比如工资的发放形式、销售技巧的编写、各项工作流程的制定、店铺运营制度的拟订等，把自己的经验和店铺工作中所得进行积累并成册，再试行、修订、推广,然后形成一个监督体系、学习型团队。这样，再多的店、再远的店，经销商不用去店里，也可以管得得心应手。
