爱华网第2章 规范管理店铺财务
2.1店铺基础财务管理在平时给服装店铺进行指导的时候，我发现很多经销商对店铺的财务管理缺乏一个清醒的认识，他们都是家庭经营式的，从来就没有店铺财务清晰化管理的概念。其实，从单店来讲，准确、及时、清晰的财务管理不仅可以提升该店铺的赢利能力，还可以对后期工作的计划、赢利控制等起到指导作用。从个人事业上来讲，只有从一开始、从生意额还很小的时候就树立财务管理的观念，才能把事业做大做强。很多经销商并非学财务出身，对数字和财务管理也不敏感。那么，在这样的情况下，又该如何做好店铺的财务管理呢？其实，服装店铺的财务管理只要做到三点就行了，一是店铺盈亏管理，二是店铺损溢管理，三是财务安全管理（尤其是跨区域店铺的财务安全管理）。如果经销商可以很好地掌控这三个方面，不仅可以提升店铺的赢利水平，自己也将变得轻松，不再需要亲自充当收银员和销售价格监工。更重要的是，可以得心应手地把店铺开多、把事业做大。盈亏管理经销商在租赁店铺、选择品牌之前，就要对该店铺和品牌经营的赢利情况进行预估。如何来做呢？首先计算出该店铺全年的总成本，再计算该品牌的销售毛利率，就可以得出这家店铺的保本销售点了。其次，对该市场的同类品牌进行销售数据调研，就可以确定是否可以开店。最后，在日常的店铺经营和管理中，经销商需要实时、准确、清晰地对店铺盈亏状况进行记录和管理。通过店铺月度盈亏分析和当季销售赢利计划表(见表2-1)，我们可以清晰地了解店铺实时的盈亏状况，并对今后的经营工作进行科学的纠偏指导。表2-1店铺月度盈亏分析＆当季销售赢利计划表日期星期天气销售件数当季过季吊牌金额销售金额进货金额销售毛利本月累计销售件数销售金额进货金额销售毛利12345…31总计本月运营成本店铺租金装修分摊转让费分摊员工工资税 收水 电交通运输电 话办公耗材差 旅赠 品海报物料购进固定资产其他费用费用总计本月销售利润毛利总计净利总计当季库存分析总订货金额已进货金额已销售金额库存金额未进货金额总余货金额已补货金额预计再补货总计需进货本季销售剩余时间本季销售金额潜力库存/销售潜力余差（续）日期星期天气销售件数当季过季吊牌金额销售金额进货金额销售毛利本月累计销售件数销售金额进货金额销售毛利下月销售计划补货计划促销计划员工销售激励计划当季产品销售目标过季产品销售目标累计销售目标在表2-1中，每日销售情况和销售毛利分析需要在每天下班前由收银员或店长填写，而“本月运营成本”、“本月销售利润”、“当季库存分析”和“下月销售计划”四项则于次月1日前填写完成。“本月运营成本”和“本月销售利润”两栏可以让我们清晰地看到店铺销售盈亏水平。如本月店铺总运营成本为1万元，本月销售毛利为1.8万元（未计算季末库存），则表示本月销售净利为0.8万元（未计算季末库存）。如果经销商综合分析认为，这样的投资回报率未达到理想的标准，则需要考虑通过提升管理水平、改变员工激励政策、加大备货量等方式进行调整。在“当季库存分析”一栏中，我们根据本月当季货品的销售情况，可以对当季库存结构进行分析。当本月当季货品销售数量和金额确定后，我们需要对当季货品的剩余销售时间进行分析，这样就可以预估出还可以销售多少量。再结合总订单，我们就能判断后期究竟需要提前促销还是需要补货，以及补多少货。根据以上各项分析，我们便可以对下月的工作进行调整和制定目标。当订货总库存量低于剩余时间销售潜力时，我们就需要补货，这时对补货量的判断会更加准确。当订货总库存量高于剩余时间销售潜力时，我们就需要提前促销，或与其他经销商进行调拨，而不是等到季节销售时间结束了再去想办法。而根据上月销售、库存情况、店铺赢利点进行下月目标制订则更为科学。损溢管理店铺中的财物主要包括产品和固定资产两项。对于产品，也就是服装，很多经销商根本就不清楚他们的产品是什么、有多少。他们认为，只要监督好自己的员工，做好防止冒充顾客偷盗衣服的工作就行了。其实不然，清晰、严格的产品损溢管理能增强员工的警惕心理和责任心；而对产品数量的实时和准确了解，则有利于减少销售过程中的缺货现象和季末不良库存现象。因此，经销商需要对产品损溢做到不多货、不少货、不窜号窜码的要求。要做到这一点，其实也不一定要经销商本人全程参与。最好的办法就是让员工之间相互监督，责任到人就可以了。一般的店铺都会进行月底库存盘点，要想真正做好产品损溢管理，光做到这一点还不够，店铺每天都应进行总数量的清点。以早晚交接班的方式为例，每天下个班次的同事提前半小时上班，对总数量进行清点。账物相符时，在交接本上签字；账物不符时，则当场找出问题，并由前一班次的员工承担。这能够明显地增强员工对产品损溢的警惕心理和责任心。服装店的固定资产主要包括易耗品（如办公耗材）和不易耗品（如模特、灯具）两种。对于易耗品，经销商需要根据店铺实际情况，作出相关的文字规定，比如“每月最多领取3支黑色中性笔芯，每月最多领取1支红色中性笔芯，每年最多领取5支中性笔套”等，派专人管理，并对于消耗低于规定数量的给予适当奖励。对于非易耗品，则需要进行登记，每月对这些产品进行盘点、检查，确定其是否有损坏。当有员工离职时，在员工离职前必须对店铺的产品和固定资产进行盘点。管理升级无论是在企业管理中，还是对于一家服装店而言，财务管理都是管理的重中之重，处于核心地位。一旦财务出问题，店铺的生存将会面临严重威胁。因此，即使再小的店铺也不能忽略财务的管理。尤其是从长远发展来看，要想做大做强更不能忽视财务管理，因为家族式管理是跟不上行业发展需求的。那么，对经销商而言，如何做好店面的财务管理呢？第一，建立完善的店面财务管理制度，并以身作则，带头执行。第二，提高财务人员的综合素质，使他们有能力做好财务管理工作。第三，加强对财务人员的监管，比如采用报表、抽查等形式进行管理。第四，公私分明，家用资金与店铺资金分开管理。第五，如果已形成较大规模的经营，可聘请财务顾问。2.2定租式专卖店赢利攻略定租式专卖店的成本构成定租式专卖店一般是指沿街路边的专卖店，即街面店。沿街店铺一般是独立的一个单位，其成本和利润有着较强的自主性，受到客观因素制约的可能性比较小。沿街店铺的成本主要由以下几个方面构成。店铺租金店铺租金即经销商开店需要向房产持有人租赁店铺而付出的租金。在中国的大部分地区店铺租金是一年一交，也有一些地区是按月、季、半年、两年交或其他的方法交。但不管交费方式是怎样的，店铺租金的成本开支是按一年为单位进行计算的。考虑到做生意的资金运作，租金的交纳周期越短越好，这样更有利于经销商自身资金的运转。考虑到极个别的房东信誉不好，看到经销商头一年的生意很好就抬高第二年租金，所以在签订租赁合同的时候，即使是以每年按一定的百分比进行递增为条件也要尽量地把租赁时间签得长一点。这还因为近几年来中国的商业房产，尤其是二三线市场的商业房产，还是有着很大的升值空间的。有些经销商用自己所购买的商铺开店，那么这部分店铺的成本应该按照当地的租金来计算，而不是自己所购商铺资金的每年平均值。|!---page split---|转让费分摊有些店铺不是直接从房东手上租过来的，而是通过其他经销商（或从事其他行业的该店铺的原租赁人）接手的，就可能要付出一定的转让费。一般来说，在大中城市，由于找店铺存在一定的困难，特别是一流地段的店铺并不多，一些有实力的品牌和经销商都在争这些好的地盘。此时，原租赁人如果想把店铺转手就会开一笔不菲的转让费（有的地方叫做顶手费）。一般来讲，转让费是两个租赁人之间私底下运作的。而在一些小城市里，转让费更多的是原租赁人的装修损失承担费用。由于每个品牌之间的装修都存在差异，所以原有的大部分装修物料对我们都是没有任何价值的。虽然说中国近几年的商业房产还有很大的上升空间，一般来讲转让费可以在我们下一次转手的时候拿回来，但以后的事情都存在风险，所以我们应该把转让费作为店铺运作成本，一般按3年进行分摊。如果说某一天我们在转让费上赚了或赔了，都只是店铺运作方面产生的，跟服装生意无关。装修分摊店铺装修是服装零售生意非常重要的，也是费用较大的一笔成本支出。店铺在开业的时候，会对整个店铺进行统一的装修，一来是为了统一品牌形象，二来是为了提升品牌在当地的竞争力。现在的服装零售市场竞争非常激烈，所以店铺的装修需要进行不断地更新，而品牌公司也会在一定的周期根据市场流行、竞争力等因素进行店铺整体形象的更换。一般来说，一家店铺的整体装修平均两年会进行一次大的整改，而每个季节也会进行一些小的调整。有些竞争非常激烈的市场（如省会级城市等）或者一些非常重视店铺形象的品牌，其装修调整的周期还会更短。每个季节小的调整主要是广告画与装饰品的更换，还有装修物料（如灯具等）损坏后的更换。也有一些品牌公司每季的广告画是免费配送的，对于货架、模特等装修物料费用也会根据加盟年限和进货额度的不同进行一定的返还。在装修费用的成本计算中，新店开业时的首次装修费用一般按两年分摊，然后再加上平时在装修方面的实际费用支出。员工工资、税收及其他店铺的其他主要支出有员工工资（含员工福利等）、税收（含国税、地税、工商税等）、水电费、交通费、电话费、办公耗材费用、差旅费、运输费等。另外，品牌公司一般会安排督导人员不定期地到店铺进行巡店指导，此时经销商需要支出一定的业务招待费。现在的很多店铺都使用了刷卡机，银联会根据刷卡消费的金额相应收取一定的手续费。一些优秀的品牌已经在终端店铺配备了服装销售软件，这些软件都需要网络支持，所以已配备服务销售软件的店铺还需要支出一笔宽带费或其他网络服务费。值得一提的是，如果经销商本人是专职管理店铺的，在人员工资部分支出还应该包含经销商本人的工资。定租式专卖店利润管理攻略由于定租式专卖店的利润是货品销售毛利润减去店铺运营成本，而运营成本基本固定，所以沿街店铺的盈亏更多地取决于营业额和销售毛利润的高低。这样我们首先要确定一个保本点，保本点以上的毛利润部分我们可以看做是没有成本的全额利润，也就是沿街店铺的实际净利润。而对于沿街店铺而言，房租、转让费这两项最大的投入都是基本固定的，那么在成本控制上还可以做到哪些呢？首先在进货方面。有些品牌公司有两种进货折扣方式，一种是订货折扣低于补货折扣，另一种是买断进货折扣低于可退换货进货折扣，而一般这样的差价都在0.3折左右。可不要小瞧这0.3折，这个折扣可能正是保本点以上的那部分。所以，我们首先要通过准确数量的订货管理以及补货管理来提升货品的订、补、销、存管理的质量，提升货品利润贡献率。其次是节约电费。电费主要包括空调和灯光两项。在空调的使用中，夏天温度调高1度、冬天温度调低1度都会节约不少电费，而人们是无法感受到1度的温差的。另外，不要等到下班了才把空调关掉，因为室内温度有一个持续时间。至于灯光，首先在开关设计上，要进行跳跃性控制，这样在有一定亮度的时候开一半灯，室内灯光也会非常均匀。最后是电话费、运输费等，都应做到减少次数。电话、传真可以把事情集中在一起，而货品运费则可以做到少次、多量地发货。管理升级对于定租式专卖店而言，由于其运营成本基本固定，并不会随着营业额的高低而有太大变化，因此定租式专卖店的净利润来源于保本点销售额以上部分的销售利润。所以，定租式专卖店赢利的核心在于四个字——开源节流。在定租式专卖店的赢利管理中，提升保本点销售额以上部分的销售额非常重要。比如某店铺年销售额100万元为保本点，其销售毛利润为35%的话，每多做出1万元销售额，就等于净利润多产生3500元。所以，我们需要首先考虑店铺的保本点，然后在保证平均销售折扣的前提下，尽可能地完成更大的销售额。2.3扣点式百货商场商铺赢利攻略百货商场商铺的成本构成百货商场绝大多数都是以统一收银，然后按照销售额扣点的形式来收取商铺租金。当然也有少数商场是以交租金的形式。在这里所指的百货商场是按扣点方式来收取商铺租金的。扣点形式的百货商场由于不需要一次性交纳租赁店铺的租金，所以其商铺前期投资相对较小。百货商场商铺的成本主要由以下几个方面构成。商场进场费目前国内大部分的百货商场都不收取进场费的，但也有一些商场在品牌进驻之前需要一次性交纳一定的进场费用。值得一提的是，即使不用交纳进场费，想把品牌进入商场好一点的位置，并且能在以后的经营过程中多受到一些商场管理部门的“照顾”，经销商还是需要为此给商场的管理层花费一定的“公关费”。在一些经营状况比较好的商场里，这笔“公关费”甚至可能是一笔不小的数目。销售扣点百货商场统一收银，然后会根据各品牌的销售额进行相应的扣点。扣点的高低一般由品牌的知名度和实力以及经销商与商场的关系而定。所以，通常是品牌越好扣点越低，品牌越差扣点就越高。在一些二三线城市，有的百货商场为了招募一些强势品牌作为“镇店之宝”，从而吸引更多的顾客来商场光顾，甚至以免扣点或超低扣点为条件去吸引它们进驻。有些扣点方式是双方制订一个保底数，当每月销售额未达到这个保底数时直接按保底金额进行扣点；如果超出，则超出部分按另外商定的更低的扣点额度。广告费由于百货商场经常会做一些广告，比如宣传广告、促销广告等，所花去的广告费将由商场和经销商一起承担。有些商场在扣点中已经包含了广告费，所以在平时的经营过程中将不再收取。需要注意的是，有些信誉不太好的商场，会在结账的时候胡乱地扣除所谓的“广告费”。目前中国的大部分情况是，百货商场处于强势地位，而经销商则是弱势的，是一种完全不平等的关系。所以经销商在品牌进商场之前，最好把广告费谈到销售扣点里面，并在平常多“疏通疏通”。
税收与沿街店铺的定额缴税方式不同，百货商场的税收一般也是按销售额计算的。经销商向百货商场结账需要一个周期，一般是一个月或45天，也有其他的时间周期。在结账之前，经销商所操作的品牌公司需要向百货商场提供相应销售额的税票。品牌公司开具增值税发票时需要缴纳开具额度的17%的税，而他们向经销商收取的一般是4%~5%（具体视品牌公司加盟制度而定），公司所收取的这部分即经销商的税收成本。当然，进货折扣是按吊牌价计算的，而税收是按实际销售价计算的。员工工资员工工资一般是由经销商来承担的，有些百货商场会在经销商每期的结账当中代扣，然后统一发放。百货商场的员工工资计算方式与沿街店铺的员工工资计算方式基本相同，一般是由百货商场的管理层或者经销商自己来制订的。员工工资所占销售额的比例视工资方式和品牌销售额度而定，销售额越高，员工工资所占的比重就越低。一般情况下，所有员工的工资总和占销售额的4%~5%。其他与定租式专卖店相同，店铺还需要承担货品的运输费、交通费、电话费、办公耗材费、差旅费、品牌公司安排的营销部人员的接待费等。一般来说，水电费是由百货商场来承担的，同时百货商场也统一安装了中央空调。但这些水电费等费用其实是包含在销售扣点里面的。百货商场商铺的利润管理攻略与定租式专卖店的利润计算方式不同，扣点方式的百货商场商铺的利润是靠折扣差价的。决定百货商场商铺成本的是营业额和品牌，而不是商场。所以，我们更多地应该在选择品牌和销售折扣上多做文章。首先在品牌的选择上。不论是百货商场还是沿街店铺，品牌选择的前提都是品牌与商场或店铺的定位相符。在百货商场商铺的操作中，我们应该选择更强势的品牌，这样的品牌一般可以获得更低的扣点和更好的位置。其次是选择进货折扣低的品牌。一般来讲，品牌的吊牌价越高，其进货折扣就越低。其次是在销售折扣上。影响销售折扣的主要有两个方面：一个是商场安排的促销活动，另一个是库存压力。目前中国商场安排的促销活动力度比较大，一般的品牌如果参与了，虽然提升了营业额，但却根本没有产生利润。因此，在不得不参加的大型促销活动中，我们需要把货品调整为80%B和C类款（当季滞销款、过季且公司提供特价折扣款）+20%A类款，当我们在大型活动中进货成本为2折时，即使很低的折扣率，也是可以赢利的。而在正常销售时间内，货品结构应为70%A类款+30%B类和C类款。再次是扣点方式。有些商场有保底扣点，如果营业额未达到保底销售额则按保底销售额进行扣点，如果超出保底销售额，超出部分则可享受更低的扣点。这样我们要结合自身品牌实力以及保底数进行综合考虑。当然，进货折扣方式的选择、商场广告费的承担方式等都需要进行考虑，以谋求运营折扣的最低化、销售折扣的最高化，从而提升销售利润。管理升级与定租式专卖店的成本不同，扣点式百货商场的成本与利润基本成正比关系，其销售利润等于销售平均折扣减去进货折扣、扣点折扣和其他成本所占折扣，而由于进货、扣点折扣一般是固定的，因此扣点式百货商场的赢利核心在于八个字——提升平均销售折扣。那么，如何提升平均销售-爱华网-折扣呢？除了在品牌选择上，找一些强势的、高价位、低折扣的品牌外，在销售过程中，如果遇到非参加不可的促销活动，可以考虑调整货品结构，不必担心过季产品实销性，综合考虑销售折扣与成本折扣之间的差价才是硬道理。2.4店铺财务安全管理很多经销商本人无法离开店铺，于是就至少需要安排一个亲戚在店里，或者到晚上下班前到店一次，把当日的营业款拿回来。这些现象都是财务安全管理做得不到位的表现。有很多品牌公司在全国各地都有直营店，一些经销商也在多个城市同时开店，他们店铺的财、物都是由“外人”管理，同样可以做得十分准确。这就说明，财务的安全管理并不在于是不是亲自在管，也不在于是不是店铺开在异地，而在于一套科学的管理机制。很多经销商事业难以做大，是因为无法管理好异地的店铺，其中就包括异地店铺的财务安全管理。财务安全管理主要包括营业款安全管理和销售价格安全管理。|!---page split---|营业款安全管理在实际的服装店铺中，偶尔会出现极个别不法员工，在最初应聘时就有了挪用营业款的打算，于是最初登记时使用假身份证，有时候利用金额并不是很多、经销商觉得追究起来麻烦的心理，大胆作案。而当店铺在异地时，财务安全管理则更加困难。要保障营业款安全，需要做到以下5点：建立店长/收银相互监督机制。在营业款的管理中，店长和收银的关系与企业财务部门会计与出纳的关系一样。店长相当于会计，管账；收银相当于出纳，管钱。店长从不直接接触营业款，但对营业款安全负主要责任。店长和收银相互监督。定时存款。每天不论营业款多少，都定时存到指定账户。一般可以在下午银行下班前，将昨日晚班营业款与今日早班营业款存入指定账户，并短信通知经销商或经销商公司财务部门。存款为实际销售金额，而非求整。存款时由两人同往，一般是店长和收银员，或指定一名员工与收银员。营业款不许带出店铺。除指定存款时间以外，任何人不得以任何理由将营业款带出店铺。放置保险箱。每日晚班的营业款均放在保险箱保存，保险箱密码由店长或晚班班组长知晓，由店长或晚班班组长打开保险箱，收银员交接营业款并存入保险箱内。第二日上班再由店长或昨日晚班班组长交接备用金给收银员，指定存款时间交接昨日晚班营业款给收银员。营业款不得购买店铺用物。不论情况如何紧急，营业款均不能作购买店铺用物使用。一般店铺用物需由店长申请，经销商购买，确实紧急的用品，可暂由店长代买。如果金额较大，经销商可以另外通过银行汇款。除了做到这几点以外，经销商还需要建立营业款管理制度。当营业款少、错时，相关人员需要受到一定处罚。一般来说，除了主要责任人以外，店长应受到最严重的处罚。如果每月的营业款准确无误，店长和收银也应受到一定的奖励。对于异地店铺的营业款安全管理，在新店开业前3个月，经销商需要从原有店铺派遣店长或督导任该店店长；与此同时，也要从新店员工里选拔一名店长，对该店长进行完全了解后，新店方可交由他管理。对于大店或有条件的情况，可以给店长设置年薪制，并每月告知其年终累计奖金。当店长看到年终奖金要多于平常营业款时，对营业款的安全管理就会绝对有责任心了。销售价格安全管理那么，可能您会问销售中的财务如何管理呢？比方说，某位经销商对他的店铺做了“满400减100、满800减300”的促销活动。“聪明”的收银员小王发现了其中的问题。有一天，小王将当天的269元和559元的两票合并到一起，变成了828元。原本的两票销售只需要减100元，而合并以后的则可以减300元，小王就这样从中捞取了200元。这就是销售价格安全管理的不规范。服装店要做好销售价格安全的管控，需要做到以下3点：统一折扣，不设特殊权限。有些经销商认为有时候会遇到个别“刁蛮”的顾客，不抹个零头或稍微打个折扣就是不买。为了不跑掉这样的生意，于是给店长一个权限，比如可以在销售价格上打9.5折。但事实上，任何一位顾客都不可能因为0.5折价格本身而放弃自己喜欢的衣服，而从另外一个角度来看，任何一名导购都应该有能力解决顾客0.5折的还价，并且不是通过降价手段。在这方面，经销商aihuau.com应该培训员工使其具备解决此类问题的能力，而不是给予特殊权力。当员工拥有这样的权力时，部分员工心态上就会产生问题，原本“老实”的人也可能因为这样的特殊权限而心怀叵测。VIP卡打折管理。对于已安装销售软件或顾客管理软件的店铺，VIP顾客持卡消费时，需刷VIP卡，并在销售小票上签字。对于手工进行顾客管理的店铺，最好采用印制凸出号码（最好是姓名拼音、手机号等个性标识）的卡片，消费时将凸出的号码或标识印在销售小票上，并由顾客签字。任何员工都不能因为顾客还价而私自按VIP折扣销售产品，亦不得用未发出的VIP卡“借”给非VIP顾客进行打折。票据规范管理。对于手工开票的店铺，领取票据需要对抬头号码进行登记。收银员应认真保管好票据，不得遗失。因收银员笔误、顾客原本说要买的衣服而没有买等原因而使票据出错时，不得将该票据销毁，而应由店长签字后再作废处理。管理升级财务安全管理并不是老板本人天天在店里看着就能做好的，关键还是要有财务管理的相关制度。当这套财务管理制度建立和运用得成熟以后，即使店铺员工都不是“自己人”，也不用担心财务安全问题。很多经销商由于担心财务安全管理做不到，只做自己和亲戚朋友亲自看管的少数几家店，从而无法扩张。因此，财务安全管理不仅仅是财务本身的问题，也是店铺管理规范化的表现，还影响着经销商事业的发展。所以，解决店铺财务安全管理的问题至关重要。
管理情景案例三：商场几乎每个周末都要求满300减150，我们卖的越多亏的越多。
近几年来，扣点式商场的促销活动越来越频繁、力度越来越大。这一方面出于市场竞争，另一方面是因为商场与经销商之间的利益差异——商场利润来自于销售额的扣点，而经销商利润来自于销售折扣的高低。由于一般的经销商做惯了以往的定租式专卖店模式，因此对于这样的经营模式显得很不适应。其实，面对这样的现象，我们是可以找到相应的应对措施的。首先在品牌选择上，我们要尽可能选择高价位、低折扣的品牌。其次，我们需要经常与公司沟通，拿取一些低折扣商品来应对活动。一旦促销活动力度很大时，我们就将货品调整为80%当季滞销款或过季低折扣款。这样即使促销活动力度较大，也会产生利润。除此之外，补货方式、商场条件洽谈、成本控制等多方面均可想一些办法。遇到困难时，多去思考相应的解决方案，总是可以起到作用的。我们必须深信，既然市场允许这种模式存在，就一定有它生存的道理和方法，只是需要我们多去思考。市场总是在不断变化，我们需要做到以万变迎万变。管理情景案例四：我想在隔壁城市开店，可担心管理不好，甚至员工把营业款拐跑了都不知道。很多经销商各项条件（资金、店铺资源、品牌资源等）都具备了，但却有这样那样的顾虑，所以事业总是发展不大。其实，如果异地开店管不好，在本地开店只要经销商在店时间不多，也一样管不好，因为财务安全问题同样存在。对于财务安全问题，我们只要做到以下几点，即使在异地、自己也不经常到店里，一般风险也比较小。1.店长/收银员相互监督，对钱款相互负责；2.定时存款；3.除指定存款时间以外，不许任何人将营业款带出店铺，无法及时存入银行的营业款必须放置保险箱；4.营业款不能作为店铺日常基本开支使用；5.可能的话前三个月派原店铺店长（或亲属）驻店；6.可能的话让异地店长入股或赠股。第二部分：高效店铺管理——员工据国家统计局统计数据显示，中国人口红利（劳动年龄人口占总人口的比重）从2015年开始将逐年下降。而目前的服装店铺的员工主要为1980—1990年出生的群体，由于中国从上世纪八十年代开始实行一胎制，这个群体现在已经开始减少。这也是近几年来员工越来越难招的主要原因之一。在这样的大背景下，服装店铺的员工管理已经变得更为重要了。无论是一个普通的导购，还以一个店长，在服装店铺的日常管理中都发挥着重要的作用。品牌公司想开更多的直营店，经销商亦想往单品牌多店或多品牌多店的目标发展，员工的管理至关重要。因此，如何招聘到理想的员工、规范好员工的管理、减少员工流失率？如何培养出一名优秀的店长并复制下去？如何使导购更加优秀？这是店铺管理工作中最重要的环节之一。
