爱华网第三章、管员工，增强激情
1、如何招到理想的员工2、巧妙用人，事半功倍3、底薪加提成对管理无益4、八招有效降低员工流失5、90后员工的文化激励法则3.1如何招到理想的员工员工是企业的核心，无论是企业还是服装店，招聘理想的员工都会是一个永恒的话题。然而，许多的经销商经常会因招不到理想的员工而苦恼，甚至会抱怨。但我们静下心来仔细地想一想，真的是没有合适的员工吗？不是。为什么同样是服装店，别人的员工做得就很优秀呢？说明我们做得还不够。很多时候，不是找不到好员工，而是缺少找的方法。员工招聘5种途径如何招到理想的员工？我们来看一下常见的招聘员工的5种途径：通过职业中介机构招聘。随着经济的发展、社会的进步，人才流动现象越来越普遍、越来越活跃。为了适应这种需求，许多城市出现了人才交流中心或职业介绍所等。这些机构扮演着双重角色，既为企业、单位选人，同时也为求职者选工作单位。专业机构推荐的人员一般都已经过筛选，因此招聘成功率比较高，上岗效果也比较好。一些规范化的交流中心还能提供后续服务，使招聘企业感到放心。针对性强、费用低廉等都是该渠道的优点所在。通过现场招聘会招聘。现场招聘是公司和店铺招聘常用的一种渠道。在招聘会上，店铺和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了店铺和应聘者的时间，还可以为招聘负责人提供不少有价值的信息。现场招聘由于应聘者集中，人才分布领域广泛，因此用人单位的选择余地较大。通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人事政策、人力需求情况。但通过这一渠道应聘的应聘者水平相对参差不齐，所以在招聘的数量和质量上都可能受到较大的限制。媒体广告招聘。在报纸、杂志或者电视、网络上刊登招聘信息，有受众面广的优点，同时也可以起到宣传店铺和品牌的作用。一般会收到较多的应聘资料，但报纸、杂志或电视类广告的应聘者相对真实性较难辨别，而且对于中小城市来讲，报纸、杂志和电视等媒体在招聘方面还不够专业。很多经销商认为，导购类型的员工上网找工作的普遍率还不高，所以目前中国的店铺员工通过网络招聘还不太普遍。但实际上，随着网络的普及，上网找工作的服装店铺员工会越来越多。店铺门前张贴广告。在实际的店铺招聘中这种方式运用较多。由于张贴在店铺门口，应聘者对该店铺和品牌的风格定位和招聘职位一般比较了解，所以相对而言该类应聘者针对性较强，招聘的成功率较高，而且该类员工在入职后的工作中也会有较好的表现。我们在制作张贴广告时要做到美观、醒目、大气，而很多店铺却简简单单，有些甚至是练起了“中国书法”，认为只要能让应聘者认识字就行了。其实这种广告也是店铺和品牌的形象，是留给应聘者的第一印象，所以一定要重视。挖人。即到其他店铺里“挖”到您所要的理想的员工。挖人有针对性强、员工素质和专业水平较高等优点，但有一定难度。而且一般来讲，越是优秀的员工就越难“挖”，尤其是整个店铺的员工都比较优秀的情况下。因为这样的店铺的经营者懂得培养人，也懂得留人，员工的忠诚度相对较高。当然，由于店铺员工的流动性较大，员工整体素质相对一般，所以如果讲究方法，成功率还是比较高的。同时也要讲究策略，挖人的重点就是拿您店铺的优点来与他现在所不满的地方进行比较，如工作时间、培训机会、工资待遇等，而不是单纯地以高工资挖人。由于挖人不是一种特别“道德”的行为，所以对于挖人在此不提倡，也不反对。员工招聘四大原则因事择人原则。所谓因事择人，就是在选聘员工时，要考虑到实际工作的需要和岗位的空缺情况，根据岗位对任职者的资格要求选用人员，唯才是举。公开、公平、公正原则。公开就是要公示招聘信息、招聘流程以及招聘方法，这样既可以避免出现以权谋私、假公济私的现象，还可以将招聘工作置于公开监督之下，从而吸引大量应聘者。公平、公正就是给合格应征者以平等的获选机会。竞争择优原则。在员工招聘中引入竞争机制，在对应聘者的素质、品质、能力等方面进行全面考察的基础上，按照考察的成绩择优选拔录用员工。效率优先原则。用尽可能低的投入录用到合适的最佳人选，从而降低招聘成本。什么在为招聘工作减分当我们了解到招聘员工的主要途径以后，仍然招不到理想的员工怎么办？特别是一些经销商新店开业，甚至连足够数量的员工都无法如期到岗，给开业带来很多麻烦。实际上，造成这种现象的原因在于我们的一些方法或店铺原有条件在给员工招聘减分。现有员工形象。惠普公司在招聘员工时，特别重视 “以人才吸引人才”。他们认为，如果应聘者感觉面试官对他们不够重视，或者发现面试官本人都不够专业，是很难被惠普吸引的。同样，如果我们去面试应聘者，让他觉得对他不尊重或者不专业时，也难以吸引优秀的员工。因此，店铺现有员工的日常工作形象、专业度等，都是影响应聘者选择的因素，需要格外注意。单一途径。在员工招聘过程中，我们需要多途径进行。网撒得越广，捕到的鱼才可能越多，这样我们选择的余地才会更大。而很多经销商往往只通过单一途径，如在店铺门前张贴招聘广告进行招聘。而目前几乎所有的服装店铺门口都贴着招聘广告，那么所张贴的广告就显得很不起眼了。店铺工作环境。美国劳工部曾用几年时间对40家美国的500强企业的员工进行了调研，调研结果表明，员工的高绩效90%来源于工作环境，只有10%来源于员工个人素质。这说明工作环境对员工各个方面的影响都是极大的。同样，员工在找工作时也会很重视对店铺工作环境的选择。他们对店铺的装修形象、服装风格、排班制度、地理位置等的要求甚至会超出对工资的要求。计划性。特别是新店开业时，很多经销商难以如期招到满意的员工，这是由于缺乏招聘的计划性。当我们与某个品牌签订了加盟协议以后，就开始设计图纸、着手装修的事情。在这个时候，就应该确定好开业的日期。同时，也要对所需要的人数进行计划，如果感到招聘的时间紧迫，就要去想“非常”办法，比如挖人（不单单去服装店，大型饭店、咖啡馆服务员和其他连锁店导购等均可考虑）。总之，必须树立一种到规定时间必须完成招聘工作，不达目的，誓不罢休的心态。服装店铺面试技巧面试官的专业程度、对应聘者的尊重等会对应聘者的选择产生影响，而面试官通过合理的提问，能更好地了解应聘者的经验、能力、工作态度和要求等。服装店铺常用面试问题及应聘者回答分析，见表3-1。表3-1服装店铺常用面试问题及应聘者回答分析
提问问题提问目的及作用应聘者常见回答答案判断及应对1.可以简单地自我介绍一下吗？看看应聘者的语言表达能力及逻辑思维1.介绍啊，表格上不都写了吗？对该问题不耐烦，可能今后在工作中态度也会出现问题，可继续追问2.我叫××，今年××岁，××人，曾在××做过×年导购工作……在应聘者回答时判断其自信程度、语言表达的通顺性(续)提问问题提问目的及作用应聘者常见回答答案判断及应对2.请列出你之前离职的3个理由看看他对以前工作环境的理解1.当时我家里有事，需要一个月时间处理，所以就辞职了如果是这个原因，完全可以请长假呀，追问“3个理由”2.一方面是我家里有事，另外我们同事××，我们老板××……喜欢抱怨，环境适应能力可能不足，与同事沟通可能有问题3.主要是想有更大的发展空间……有理想的员工，但要注意其流动性，如不满意当前工作，就可能会出现问题3.和你以前的同事相比，你工作能力最强的一项是什么初步判断员工的工作能力介绍自己的强项一般这个问题应聘者都会说出自认为最强项的能力，应继续追问他对这个问题的理解4.关于具体工作能力方面的问题（如销售技巧、陈列等）进一步判断员工的工作能力5.由于提成的原因，店铺员工经常会出现抢生意而闹矛盾的现象，如果有一天你接待的顾客被其他同事“抢”了生意，你该怎么办了解他与同事相处的能力6.你选择工作最看中的3个因素依次是什么记录在案，并在录用后的管理中因人而异(续)提问问题提问目的及作用应聘者常见回答答案判断及应对7.你最低的工资要求是多少判断员工的工资要求是否与我们的工资制度吻合1.报出具体数字继续追问“少于这个数字就不考虑了是吗？”2.这个每个店铺都有它的规定，我按规定就是了继续追问“我们当然有规定，但你也会有自己的要求，所以我想了解你的要求”，直至报出具体数字8.你未来3年和5年分别的职业规划是怎样的判断其上进心、是否有清晰的职业规划，并尽可能判断其在本店可能的工作时间接受热爱服装事业、在服装领域有更高追求的人；谨慎面对有进入其他行业想法的人9.如果录用你，你打算在我们店工作多久排除短期员工，并让员工“非正式”承诺10.你有什么想要提的问题吗对应聘者的提问如实回答有了这些面试的技巧和方法，就可以达到事半功倍的效果，增强面试的有效性。管理升级招聘工作是管理中的重要环节，它是员工管理的第一步，也是最重要的一步。因此，很多经销商都把招到得力的员工作为工作的重中之重。其实，招聘工作很简单，只要注意方法和技巧，就不难找到合适的人。如何做？我们可以注意四点：第一，招聘途径要宽，要有多重选择；第二，讲原则，原则是基础；第三，注意内部因素，树立好形象，营造好氛围；第四，注意面试技巧。3.2巧妙用人，事半功倍通用公司总裁杰克·韦尔奇曾经说过，“作为管理者，必须高度重视识人、用人的能力，不断提高管人的技巧。”当今社会，竞争无处不在，企业如此，服装店也必然要面对。商海沉浮，优胜劣汰，对于一名管理者而言，在这个充满竞争的大环境中，如何管人用人是一个值得深思的问题。“善用人者能成事，能成事者善用人。”店铺不在大小，员工不在多少。凡重用众才之能者必兴，凡善聚众智之光者必明。那么，如何巧妙用人呢？认识员工在面试中，受客观环境的影响，有些应聘者所表现出来的能力和他的实际工作能力会有一些差异，再加上面试官的眼光、个人喜好等因素的影响，这种差异会更大。因此，面试对新员工的工作能力和性格等方面的了解是不全面的，这也是所有店铺都会设置试用期的原因。然而，很多店铺经营者却把试用期当做压缩员工工资的一种途径，采用超长试用期，这是不合理的。其实，观察新员工，也是有方法的，可以从这三个方面来实现：一是观察新员工的工作纪律（规章制度的执行等）；二是观察新员工的工作表现（工作的主动性和个性等）；三是观察新员工的一些细节表现。从这三个方面入手，就可以很好地了解新员工，给他们以准确的定位。然而，有时新与老之间会难以取舍。一次和某家500强企业招聘部门的主管聊天，曾提到这样一个问题：现在你有一老一新两个下属，老员工工作经验丰富，处世老到，但纪律性差、工作懒散；新员工工作积极、有上进心，可是缺乏工作经验，并且似乎学习力较弱。那么，你用哪一个？在店铺的员工管理中也时常会遇到类似的问题。随着时间的不断推移，每位员工最真实的一面会不断展现出来，有些员工的工作激情会受到一些店外因素的影响，从而忽高忽低。这个时候，我们又该如何用人呢？孟子在《礼记·中庸》中提到，“莫见乎隐，莫显乎微，故君子慎重其独也。”意思是说，没有不能从隐蔽的地方看出一个人的，没有不能从微小的事情显露一个人的，所以，君子在独处、无人注意的时候，需要小心谨慎，严格要求自己。反过来讲，要想真正地认识员工最真实的一面，只有在其独处的时候、无人监督的时候去观察他。如何认识员工？如图3-1所示。图3-1如何认识员工重视员工顾客是员工的上帝，员工是老板的上帝。不论我们卖一件1万元的LV，还是卖一件100元的美特斯邦威；不论我们卖一辆200万元的BMW，还是卖一辆200元的自行车……员工是最直接面对顾客的，他的形象和素质直接影响到一家店铺的品牌和形象，而店铺的经营管理者一般是不会直接面对顾客的。所以，我们应该注重对员工的培养、激励和关心，让员工有更好的心态和更好的服务面对顾客，从而提高店铺的销售业绩。重视员工不表示宠员工。也有一些店铺经营管理者因为员工难招也难留，所以总是惧怕因为管理太严而使员工流失。其实，因为管理而使员工流失的不是因为管得太严，而是管理的方法上存在问题，这是两回事情。重视员工只表现在对员工的培养、激励、关心等方面，而不是宠员工。事实证明，越是宠员工，管理越松散，员工的流失率就越大。相反，管理严格的店铺，其员工的流失率相对要小得多。让员工成为店铺的主人。中国目前的很多服装经销商的经营形式是“夫妻店”，这跟中国服装的发展进程和中国企业的形式有关。随着品牌竞争与市场形势的变化，这种形式的店铺无法扩张，将逐渐被淘汰。因此，把店铺交给店长和店铺的员工来管理，是品牌专卖店生存和发展必然的选择。但有的店铺老板会说，“我一离开业绩就下滑”，这不是员工的问题，而是老板管理的问题。把店铺的经营管理完全交给店长和店铺的其他员工，是需要一个投资的过程的。店长和店铺的其他员工来经营管理一家店铺，开始的时候业绩可能会出现一点下滑，但很快就会走上正轨。因为，当员工培养起一种主人翁的态度和忠诚度的时候，即使某位员工有特殊原因需要离开，店铺也不会受到一点儿影响。因此，员工的主人翁意识会提升店铺员工流失后的抗风险能力。激励员工不管是生活还是工作，每个人都有自己期望的目标，就像柳传志所说的“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励来得实在，也比任何精神激励来得坚挺。”那么，如何运用这种目标或者动力去激发员工的积极性呢？要激励员工，既要了解是什么驱使和激发他们做好工作，也要注重方法。公开表扬、单独批评。公开表扬工作表现好的员工，不但可以增强其荣誉感，还可以树立榜样，对其他员工起到模范带头的作用。而批评则永远不要在其他员工在场时进行，这样可能会影响到他的自尊心，同时也会影响其他员工的工作心情，并对你产生畏惧感。更不能在顾客的面前批评你的员工，这样只会让顾客对店铺感到厌烦。及时。有些店铺经营者总喜欢说，“你们好好干，到了年底我会好好奖励你们的。”这会让员工感到很遥远，而且可能年底付出再多也不及及时鼓励的效果。及时地对优秀员工进行物质或精神上的奖励，能不断提升员工工作的积极性和主动性。如果计划一年给每位员工1000元的奖励，那就把它分配到12个月吧。同时，要尽早兑现。比如“日销售冠军奖”，最好是当天以现金形式奖励，而不是放在工资里一起发放。准确。尤其是物质方面的奖励，一定要做到准确，否则会让其他员工认为不公平，起到相反的效果。以文字的形式事先颁布奖惩办法，然后严格按照原定规则进行评判。让员工完全了解。“这个月你们做得好每个人都有奖金”，这种说法非常含糊，起不到激励的作用。要明确告诉员工多少时间内、做到多少业绩、每个人各奖励多少……这样他们会不断地自我激励，为达到这个目标而不懈努力。让员工忙起来。让员工忙起来并不是说盲目地给员工分配任务，而是合理地分配员工的工作时间。尤其是一些经营理念不好的店铺经营者，总喜欢克扣员工的工作时间。其实销售工作不同于生产，不是靠时间来积累销售量的，其心情和工作态度更为重要。例如原本3个人可以应付的工作，偏偏要安排5个人，这样会让员工较空闲，久而久之会使员工形成一种懒散的习惯，以至于即使在忙的时候也不愿意主动接待顾客和做其他工作。所以，在排班上单纯的统班或者早晚轮班制都可能是不合理的，要根据店铺的实际情况和时间段、人流量等因素来排班。同样，店铺的作息时间也不应该只根据周边店铺的情况，而要参照自身销售数据来安排。让每一位员工都忙起来，长时间就可以让其形成一种勤奋的良好习惯。管理升级有员工就有管理，有管理就需要方法。用人有术，事半功倍；用人无方，事倍功半。对于一个管理者来说，要想让人才乐意为你所用，就必须掌握好用人的方法。那么，如何巧妙用人？分为三步。第一步，认识员工，全面了解，量人量才量岗而用；第二步，重视员工，把员工当做合作伙伴来对待；第三步，激励员工，给予情感、精神、物质上的收益。当然，对于一名管理者而言，用好人还需要能够恩威并施、刚柔相济，这样才能使管理始终保持一种弹性。3.3底薪加提成对管理无益工资不能单纯地作为一个员工工作价值的衡量工具和工作回报，工资更应该是提高员工士气、留住员工的法宝。一套完善的、优良的工资制度，可以对员工的管理起到非常大的促进作用。很多时候，相同的工资额度，由于其工资计算方式不同，所起到的作用是完全不同的。于是有经销商发现，自己店铺的员工工资不比其他店铺低，但为什么员工工作就是没有积极性呢？这就是工资制度的问题。目前在国内，大部分店铺的工资制度都是基本工资加业绩提成，这种方式不但对员工的激励起不到太大作用，还可能因为提成的问题不经意间增加了员工产生矛盾的机会。古语有云：“上有所好，下必甚之。”“楚王好细腰，国中多饿死。”因此，工资制度需要起到相应的管理作用，哪里不足就用在哪里，才是最佳的工资方案。员工工资三大块店铺的员工一般实行月薪制，月薪是由几项工资明细所组成的，一般相对较好的工资结构应由固定工资、提成和奖金三部分组成。员工工资的组成部分见图3-2。图3-2员工工资的组成部分固定工资应分为底薪、全勤奖、工龄工资、工作餐补贴和加班工资。其中，全勤奖的设置是为了制约员工工作时间的规范性的问题；工龄工资是老员工的一个福利，从而对留住员工起到帮助；加班工资作为员工加班的补贴，可以起到鼓励员工发挥工作积极性的作用，通常的加班工资是指由公司（店铺经营者）所提出的正常上班额外的班次或国家法定节假日的班次。提成就是销售业绩提成，一般分为个人提成制和平均提成制两种方式。奖金的设置要起到解决临时性“短板”的作用，客单价不高就针对客单价设置，搞卫生不积极就针对卫生……奖金一般是以文本通知形式阶段性设置，比如“目标达成奖励”、“客单价冠军奖”、“最佳进步奖”、“团队精神奖”等。以上几项是工资结构中所必需的，其中一些项目在一些工资制度当中也可能列到其他工资明细中，如把目标达成奖列到业绩提成中等。先设定总额，再细分明细很多店铺管理者总是照抄别人的工资标准，例如基本工资是多少、提成是多少，从来不考虑自己店铺与别人店铺在员工人数、销售业绩、运营成本等方面的差异。因此，就使得员工的工资过高或过低。那么，怎么计算才合理呢？我们可以先根据当地工资标准和自身店铺及品牌的实际情况，计划出每个员工的工资额度范围。之后，再根据这个工资范围分别划分到上述三个大项的工资明细当中，这样工资总额就会在我们所计划的范围内。即使某一个月的业绩冲得非常高，工资也会在运营成本所能承受的范围之内。工资如何提升士气固定工资、提成、奖金的比例多少合理。我们先来作个小测试：固定工资、提成、奖金的比例多少合理呢？A. 8∶1∶1，B. 7∶2∶1，C. 6∶3∶1，D. 5∶4∶1。在一次对该问题的调查问卷中，我们抽取了其中不同品牌、不同地区的服装店铺经销商答卷共935份。其中填A的占2.6%，填B的占11.7%，填C和D的分别占49.2%和36.5%。分不同品牌、不同地区随机抽取的问卷的调查结果是可以反映大多数经销商的意愿的。总体来讲，要想通过工资制度提升员工士气，需要提升提成和奖金部分的比例。但这可能给新员工的招聘带来一定的麻烦，因为很多人找工作时不会那么深入地去分析，只知道我们的固定工资比别人的低。此时，我们可以考虑在第一个月试用期给予相应额度的“保底工资”，这样就免去了新员工入职时的担忧了。另外，提成比例也不宜过高。少数经销商采用无底薪、全部提成制度。这种情况下员工的工资完全随业绩而定，难以控制工资额度，可能造成最高和最低的月份工资差距悬殊，从而在淡季时容易降低员工的激情，甚至会导致员工流失。|!---page split---|平均提成还是个人提成。究竟该拿平均提成，还是该拿个人提成，可能是一直困扰着经销商的问题。拿平均提成的缺点是吃大锅饭，难以提高员工的积极性。拿个人提成的缺点是容易激起员工之间的矛盾，使其缺乏团队精神。两者互有优缺点，我们究竟该如何选择呢？其实，究竟用哪一种提成方式并不是最重要的，关键要看背后的员工管理问题。如果我们店铺员工的积极性时常存在问题，就应该实行个人提成；如果我们员工之间的矛盾非常严重，甚至影响到店铺和品牌形象，那么个人提成就可能不太合适。所以，用哪一种提成方式并不是最重要的，关键在于解决这种提成方式带来的管理问题。从目前我国大多数服装店铺来讲，相对而言是个人提成效果更好。当然，还有一个更好的办法，就是先按总业绩进行平均分配，再按个人业绩排名，将最后一名扣除固定额度提成给第一名。如店铺员工较多，可以再将倒数第二名扣除相应部分提成给第二名。这样，员工首先需要考虑共同完成整体业绩，后一步才考虑个人，既能激发员工的个人积极性，又能培养团队合作精神。店长该拿个人销售提成还是店铺整体业绩提成。那么，店长该拿个人销售额部分的提成，还是该拿整个店铺销售额部分的提成呢？这个问题要一分为二。当我们的店铺面积较小、员工数量较少的时候，通常店长的工作管理成分相对较少，而带动销售则是他的重中之重。这样的店铺通常店长就是个人销售最好的员工。所以这种情况下，店长更适合拿个人销售提成。当我们的店铺面积较大、员工数量较多的时候，那就是拿店铺整体业绩提成更合适了。因为此时店长更重要的工作是管理、沟通和协调员工等工作，一些超大店铺的店长甚至不参与个人销售。这类店长的最大作用应该是通过个人管理、运用他人工作来达成店铺目标。也就是他需要对店铺整体销售业绩负责，甚至包括库存、净利润等。提成的递增。一成不变的提成率不是最佳的，提成需要跟每月的销售目标管理联系起来。假设我们预计本月店铺大约可以销售10万元，我们可以给员工的总提成是2000元。如果是2%的一成不变的提成方式，那提成为10万元×2%=2000元。而递增式的提成方式则是，7万元以下的部分提成1%，超出部分全部提成4%。这样的提成为7万元×1%+3万元×4%=1900元。后一种提成方式，由于有一种对比度，到了月末的时候，员工发现以前销售100元的提成只有1元，而现在一下子变成了4元，就会更有干劲儿了。而最终的提成总额则完全在经销商原本的控制范围之内。奖金的设置。奖金的设置是非常有必要的，它有利于解决店铺临时性管理上的“短板”问题。需要注意的是，奖金并不是平均分配给所有员工的。既是奖金，那就只能奖给该问题上表现突出的某个或少数几个员工。例如我们计划给员工的总工资是每人1000元，其中计划固定工资600元、计划提成300元，那么奖金就是100元。如果我们店铺共有5名员工，那么总共的奖金金额每月就达到500元。这500元只能奖给一到两名员工，我们只要保持整体工资即可。如果近期客单价较低，那么我们可以设置本月客单价冠军奖励500元。这样，整个月每一位员工都会朝着最高的客单价努力。如果近期卫生条件不理想，那么我们可以设置本月“卫生先进员工奖”，由大家共同评选出一位卫生最积极的员工，奖励500元……这样，这些“短板”就会慢慢解决。奖金设置时要注意，它和固定工资、提成不同，它不是一成不变的。相反，它需要经常变动。所以，奖金制度一定要提前以非常明确的书面形式通知到每一位员工，并有清晰的起止日期。如果在规定时间内该问题仍没有非常好的解决，那么可以延续这种制度，直至妥善解决为止。另外，奖金一定要及时发放，甚至需要以红包、附加奖状等特殊形式发放。八分人才、九分使用、十分待遇力帆控股集团董事长、全国工商联副主席尹明善先生谈到其用人之道时指出“八分人才、九分使用、十分待遇”。通俗一点儿讲，就是我们要给出高一点儿的工资待遇。在任何一个行业、任何一个地区，我们发现，那些优秀的企业往往员工（特别是基层员工）工资待遇都比较高。按道理这些“大品牌”完全可以通过自身品牌综合实力，以低薪来招人、用人，为什么他们还给出了比同行业更高的工资水准呢？因为，好待遇在招人、用人、留人等各个方面，都具有很大的优势。也有一些经销商认为，员工工资过高会影响到店铺利润。但我们转念一想，有没有哪一家店铺会因为员工的工资过高而不赚钱的？如果因为员工的工资高出当地同行平均水平就影响店铺利润的话，肯定是在其他管理方面出现了严重的问题，比如选址、销售管理等。相反，员工工资高出平均水平，可以提升其积极性、减少其流失率，从而提升销售利润，并大大降低了因为员工流失后需要重新招聘和培养而带来的损失。另外，在工资设置的时候，还要注意其他方面的细节问题。比如为了更好地留住员工，应该设置工龄工资，这样老员工和新员工就会有所区别；固定工资应该根据对员工个人能力的判断划分几个等级；优秀店长可考虑设置“新店开发合伙”制度，等等。管理升级为什么要设立不同的工资？这不仅是对员工工作的回报，更是一种激励。把工资同员工担任的职务、肩负的责任、技术业务水平、管理能力和实际贡献密切联系起来，使之能够从物质利益上鼓励员工提高技术业务水平和管理能力，调动他们工作的积极性。从这个角度讲，工资制度的设置一定要与管理结合起来，也就是说，工资的设置要为管理服务，比方说激励、留人等。当每一个环节都能起到促进管理的作用的时候，这样的工资制度就是一项合理、实用的制度了。3.4八招有效降低员工流失所谓员工流失，是指员工非店铺管理意愿的流走。既然是非店铺管理意愿的流走，肯定会给店铺的经营带来很大的影响。为什么？老员工具有“血统”更纯、忠诚度更高等优点，因此，他们的劳效（人均劳动效率，即每个人的业绩贡献率）自然很高。而新员工与店铺和品牌的结合需要一定的磨合过程，这无疑就增加了员工的培训、管理成本。所以，防止员工流失、留住现有员工非常重要。员工流失谁之过服装店铺员工流失的原因通常有以下几点：招聘时本身起点低。服装店铺的员工，招聘时起点相对较低。一般的服装店铺招聘都是“年满18周岁，高中以上学历，身高160厘米（男性170厘米）以上，五官端正……”这样，一些缺乏工作经验和社会经验的人在找不到工作的情况下，就会选择做导购作为过渡。此时就已经埋下了隐性的流失隐患。待遇和培训瓶颈。对于一些老员工、高职位员工（如店长），随着其工作时间的不断加长，一般的店铺已经无法再提供更高的薪资待遇、更专业的培训来满足他的经济和学习要求。这样便造成了店铺员工个人提升和发展的局限性，让员工对自身的发展失去了希望，从而形成流失。管理存在漏洞。很多员工的流失是因店铺自身管理不善造成的。员工对薪资高低的判断是通过对比产生的。员工首先是在本店铺内进行对比，如果他们发现薪资待遇不公平、自己无法拿到与工作投入相对应的回报，或者平均主义严重，就可能造成员工流失。再比如，竞争上岗机制不明确、不公平，管理松散等都可能造成员工的流失。创业心情急切。某些员工以为，他们付出了很多，回报却很低；而老板只是投入了一些资金，其实并不比我们聪明。这种不平衡心态，助长了员工离职之风。此外，随着中国经济的不断发展，很多家庭已经具备开一家服装店铺的前期投资资金，员工创业的心情急切，于是也就形成了流失。人才竞聘现象。大家都认为店铺的员工不好招。于是，一些经销商就会想方设法地“挖墙脚”。他们往往给出高职位、高工资的条件，有些员工抵挡不住这样的诱惑，再加上对原有的环境感到厌倦，本身就想换个新的工作场所，于是也就形成了流失。而且我们发现，通常被“挖”走的员工都是相对比较优秀的。员工流失损失大有的人认为，店铺也需要经常更换一些新鲜的“血液”，这样可以吸引比较先进的、不同类型的管理方法和专业技能。确实，服装店铺需要有一定比例的新员工、新方法、新思路，但要有一个合适的比例。比如，员工数量在8名以下的店铺中，员工流失率应该保持在10%~15%；而在10名以上的大中型店铺中，员工流失率应控制在5%~10%之间。如果超出了这样的范围，就会形成较大的损失。显性损失。员工流失后店铺最显而易见的损失就是招聘新员工的时间和经济成本、新员工培训成本。有的人认为，当员工流失以后，我们可以招聘优秀的、有工作经验的，这样就不需要再培训了。实则不然。首先，招聘已经是有经验、能力较强的员工，难度大不说，肯定要提供更高的薪资待遇，这样甚至可能影响到原有员工的情绪。其次，即使新聘员工有经验，但毕竟原来所工作的品牌不一样、管理不一样，肯定需要一定的时间来适应，这个成本也是很高的。隐性损失。海明威曾经提出著名的“冰山理论”。他说，“冰山运动之雄伟壮观，是因为它只有八分之一露在水面上。”员工流失损失也是一样，我们常常最直接看到的，只有“露在水面上”的八分之一，而剩下的八分之七则是隐性的。比方说，员工在流失前由于心不在焉而造成的劳效损失、员工流失后可能形成暂时职位空缺损失、优秀员工流失而形成的顾客跟随流失损失、训练新员工而使他人损失的劳效、员工流失背后隐藏的店铺管理漏洞损失等，这些都是店铺员工流失后的隐性损失。店铺员工流失损失的“冰山理论”见图3-3。图3-3店铺员工流失损失的“冰山理论”拿什么留住员工店铺员工管理中，经销商要做到的是，有能力放弃不想要的员工，有办法留住想要的员工。如果我们想要的员工不想留，而不想要的员工却“赖”在这里，对店铺来讲影响会很大。那么，我们拿什么来留住那些我们想要的员工呢？让他们有归属感和荣誉感。我们要让员工对店铺有一种归属感和荣誉感，感受到“店荣我荣”、“店耻我耻”，让他们觉得，店铺业绩好、口碑好是他们的荣誉，而不是跟他们无关。特别是一些大公司的直营店，我们发现，一些员工经常会抱怨，“我在这里工作3年了，老板连我的名字都叫不出来。”其实员工非常在意他在老板心目中的地位的。所以，老板要多关心员工的生活、困难、生日等，从而让员工感受到家一般的温暖。认可良好的工作表现。一次，某品牌公司的营销总监去经销商处巡店，当他向公司总经理汇报工作时，总经理回了这样一条短信：“做得很好，有你我就放心了。”这位营销总监感动得差点落泪，从此更加努力地工作了。一个品牌公司的营销总监都需要有被人认可的感觉，更何况是店铺的基层员工了。所以，不要吝啬你的溢美之词，当你在任何时候、任何领域发现你的员工表现优秀时，请告诉他“你太棒了！”营造快乐的工作氛围。良好的工作环境对提高员工的工作热情会有很大的帮助，没有一位员工喜欢在压抑的、痛苦的环境下工作。同时，经销商和其他店铺管理者自身的情绪也是决定员工工作是否愉快的重要因素。在店铺中，经销商应该表现出乐观、积极、向上的一面，要让员工感受到原来工作是非常快乐的一件事情。另外，经销商还要帮助员工形成一种快乐的工作氛围。老板与员工之间、员工与员工之间不能单纯地只是同事关系，更要成为朋友。可以经常性地组织登山、打球、项目比赛等娱乐性活动，一来营造了快乐的氛围，二来也增进了同事之间的感情。持续提供专业培训。我们在各个级别、各个地区的大量员工求职需求调查中发现，员工最在乎的因素排名前三位的依次是培训机会、晋升机会和工作环境。特别对于中低层员工以及工作时间不长的员工来讲，他们更看中工作单位带给他们的工作技能的提升空间。我们发现，几乎大多数员工离职都谈到了钱，但实际上，这是非常表面的看法。员工找工作以及在工作中，对工资的在意程度实际上是非常低的。只是我们没有为员工提供持续专业的培训，也没有给予他们晋升的机会和良好的工作环境，才让他们把思考和谈论的重心放到了“钱”上面。所以，一个能够持续提供专业培训的店铺是很容易留得住人的。内部选拔，并让大家都看到。一些大型公司的内部选拔和晋升机制非常完善，他们的高层大多数都是从基层不断提拔上来的。这样不但节省了直接外聘高层主管而必须付出的高昂薪资，也让每一个基层员工都有个“盼头”，好好地去工作，好好地表现自己。有人担心，没有从事过高级职位工作的员工会因为缺乏经验而做不好。但实际上，经验或者能力是在工作中慢慢积累和学习的。就像二年级的学生一样，不是因为他拥有了二年级的水平才升级的，而是因为他在一年级考试及格了，各项表现良好了，才升上二年级。当他在二年级学习、成长以后，才拥有二年级的水平的。因此，每一位员工都希望看到，如果自己的工作够努力的话，能够有上升的空间，这对他们来讲是最大的期盼。特别关注年终员工。由于找工作的时间限制、希望得到年终红包等原因，很多员工把离开时间选择在过年后。一般来讲，员工选择年终离开都是早有准备，所以我们不但要特别关注年终员工的流失，还要防止员工早期已经打算年终离开，而在前几个月工作时混日子的现象的出现。|!---page split---|特别关注长工龄店长。一些非常优秀的经销商会有很多的加盟店，这样店长可以晋升为“大店长”、“区长”等。但对于大多数经销商的加盟店而言，店长已经是最高级别了。最高级别意味着无法升职和无法大幅度加薪，所以离职率就比较高。在这样的情况下，“哥弟”和“阿玛施”在部分地区实行了“店长合伙开店制度”，就是表现极为突出的店长，可以投入小部分（如10%）的资金而享有多部分（如40%）的分红，这样店铺就完全交由该店长打理。当然，并不是单纯地投入10%就直接拿到40%的分红，而是在诸如投资回报率、库存率等方面给予一定的制约。这样，长工龄的店长不但不会离职，而且当他成为合伙投资人以后，会表现出更高的责任心。同时，这也是对每一位员工的一种鼓励。法制约束。交警同志一招手，司机就会把车停下来；交警向司机敬个礼，司机就会把行驶证和驾驶证等证件都掏出来；交警一开罚单，司机就会乖乖地到银行去交罚金。为什么司机会如此愿意接受交警的管理呢？这是因为法制的约束。对于店铺管理也一样，我们不能只依赖法制去约束员工的流失，但法制的建设还是很有必要的，要用制度来控制员工的流失。管理升级员工流失对店铺来讲是被动的，对于每一家店铺而言，都不希望出现员工的流失，因为这样会给店铺造成损失。正是由于对店铺有损，所以我们一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。无论是大企业，还是小服装店，它的经营发展都要靠全体员工的共同努力。因此，稳定人才、留住人才、用好人才非常重要。具体来说，我们可以做好这几个方面的工作：让他们有归属感和荣誉感；认可良好的工作表现；营造快乐的工作氛围；持续提供专业培训；内部选拔，并让大家都看到；特别关注年终员工；特别关注长工龄店长；法制约束。3.5 “90后”员工的文化激励法则王小姐和往常一样，在下午较忙的时间段走进了自己的店里。她发现有几位顾客在看衣服，可是导购小菊却在收银台后面发短信，嘴角还不时现出一丝微笑。于是王小姐放下包，去接待顾客，并达成了2票销售。等顾客全部离开店铺以后，王小姐把小菊单独叫到仓库，轻声地跟她说：“刚才那么多顾客，芳芳根本忙不过来，你怎么还在发短信呢？这样不但可能会走失生意，还会让顾客产生不好的印象啊。”没想到小菊却说：“发个短信就一分钟时间，你不来我也马上要去接待他们了。”王小姐仍然耐心地说：“如果你是顾客，你在店里看了很长的时间却没人理，你会怎么想呢？”小菊竟然冲出仓库，跑到收银台上就写了份辞职报告交了上来。王小姐觉得自己很冤，又没有重说，怎么小菊会有这样的反应呢。近两年，随着出生在1990年前后的导购的增加，和王小姐有相同遭遇的经销商非常之多。很多经销商反映，她们从小娇生惯养长大，不能吃苦，更受不了半点儿委屈，稍微说她们两句，就可能向你提出辞职。说都不能说，还如何管得好她们？个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活儿多拿薪水等，这就是新一代的店铺员工——“90后”员工。用人并不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。“90后”员工由于成长环境的特殊性，缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点。但管理者也应该看到他们的长处：他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变。我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好“90后”，真正地激励他们，就需要通过文化来进行管理。文化激励的含义什么是文化激励？文化激励即通过企业文化使员工形成共同的目标和价值观，从而提升员工的忠诚度和凝聚力，使每一位员工高效率地工作。“90后”员工以自我为中心，在实际的管理过程中，绩效考核、工资，甚至人性化的关怀，都可能不会让每一位“90后”员工产生应有的忠诚度。因此，文化激励讲求双向性，即有共同的目标诉求、共同的价值观，相互忠诚。共同的目标诉求每一个服装店的管理者都希望自己的店铺业绩能够做得更好，而这似乎并不是“90后”员工的期望，他们更希望得到舒适的工作环境、干最少的事情拿最多的钱，甚至还经常拿“劳动法”说事。传统的薪资管理办法似乎很难解决这些问题，这就导致了店铺管理者和员工之间目标诉求的不匹配。很多“90后”员工认为商人很“俗”，工作就是为了赚钱。在这样的情况下，其实我们可以通过他们争强好胜的心理，来实现管理者和员工之间共同的目标诉求。一次，笔者到某公司作培训，头天晚上到了他们的一家直营店进行巡店，下班后，该店铺的销售业绩实现了一个突破——开业半年以来的单天最高销售。该公司的营销总监随便说了一句，“章老师，我们这家店铺有件怪事，就是开业半年以来星期天从来没有超过星期六。”而破纪录的这一天刚好是星期六。这位营销总监的意思是说，我能不能来打破这个怪圈。我对这家店铺开业半年以来的销售数据进行了分析，也跟个别员工进行了简单的沟通，发现他们的员工具备了很多典型的“90后”员工的特点。另外，该店铺采用做一休一上班制，也就是说第二天上班的同事今天根本还看不到。那我该怎么办呢？第二天早上，我组织了当班的员工开晨会。开场的时候问了两句话：“大家知道昨天A班的同事发生了什么事情吗？”“大家希望这个单日销售纪录是由A班的同事保持，还是由我们B班的同事来打破呢？”这两个问题在任何店铺、任何时候去问，得到的回答都一定是完全相同的。接下来我就叫他们定目标，然后细分到每个人的身上。随后，我采取了PK制的激励方式。“接下来我们玩一个游戏，就是在今天晨会上承诺做到第一并且最终实现的，今晚直接奖励现金1000元。”话音刚落，刚才个人指标第二的员工马上报出了一个超出个人指标第一的员工的指标的数字。而后面的场面更是热闹，他们就像拍卖会一样地不断向上提价。最后有一位员工干脆说：“你们都别争了，不论谁提指标，我都比他多500元。”就这样，最后他加到了11000元。由于几位员工的同时“竞价”，总目标也由原来的7万元提升到了11万元。随后，我们并没有对他们的工作进行一分钟的指导和监督。而到了晚上下班后，那位提出指标最高的人竟然完成了自己的承诺，之前的个人单日销售纪录是7000元。这天的总销售额达到了8万元，超出了昨天1万元左右，成了新的纪录，同时也打破了星期天从来没有超过星期六的怪圈。为什么可以有如此大的突破呢？下班时我再次召集他们进行了分析。原来10点下班、9点45分就开始看表了，可是今天到11点才开始拉下卷闸门。原来从一楼跑到二楼（他们的仓库在二楼，而主销区域则在一楼）一天跑十趟就觉得累了，可是今天有一位导购是专门拿货的，可能跑了几百趟，直到下班的时候才觉得腿好像不是自己的。原来中午11点开始就陆陆续续出去吃饭了，可是今天一直到下午5点才由店长买来面包，每人花三分钟跑到仓库里啃啃就接着出来做生意了。从这个事情当中我们发现，通过“90后”员工不服输、争强好胜的心态，采取个人与个人PK、班组与班组PK等方式，可以使店铺与员工之间拥有共同的目标诉求，并大大提升了工作效率。要让这些认为公司和店铺的销售与自己无关的个性员工把集体目标当成个人目标，形成目标的统一，有很多的方法，笔者使用的这个只是其中一种。我们很难通过传统的工资制度单一地让“90后”员工感受到店铺目标与自己有多大的关系，而需要尽可能地让员工自己提出承诺，这种承诺比奖金对他们的激励效果要大得多。共同的价值观一次，我和几位“90后”的导购聊天，问到他们“假如你的生命只剩下3天，你会用来做什么或者希望实现什么愿望？”“我希望能看周杰伦的演唱会，并和他拥抱。”“我希望我的男朋友能为我选一套洁白的婚纱拍婚纱照，共同步入红地毯。”“我要把我所有的积蓄交给我的父母，并每一秒钟都陪伴他们。”可见，每个人的价值观是不同的。店铺管理中也是一样，传统的企业和店铺的价值观都在于追求利润最大化，而“90后”的员工似乎更在乎他们的恋爱、是否可以拥有一部漂亮的手机、晚上应该在哪家KTV疯到几点等。也就是说，店铺和员工之间的价值观并不匹配。只有当店铺与员工之间拥有共同的价值观的时候，店铺的效率才会提高。而要做到这些，就要求店铺管理者从以利润为目的，转向以利润为手段、以人为中心、以关心人和爱护人为目的的价值取向。也就是说，店铺管理者需要及时了解员工的需求，并尽力满足员工的需求。某店铺以“传播时尚美”为价值取向。而要做到这些，首先要做到让员工自己时尚，并且懂得如何时尚。所有的员工进店时，都将获得一次更换发型的机会并获得一套化妆品，他们选择的发廊是这个城市里最高档的。哪怕是试用期员工，也都可以在上岗前享受这种待遇，即使有些员工未通过试用期，或者自行离职，也给在职的员工作了一个很好的传播。除了发型、化妆品以及服装以外，该店铺老板还经常带他的员工进入相对高档的场所，比如咖啡厅、酒吧、健身房等，让他们切身体会这类消费群体日常的生活。在这位店铺老板看来，只有时尚的人才能传播时尚，只有时尚的人才能指导时尚。这样的做法不但满足和实现了“90后”员工爱美的心理，也让他的员工更珍惜自己的卖场和产品、更了解自己的顾客，把店铺和员工之间的价值观共同化，从而取得了较好的效果。相互忠诚忠诚是相互的。我们刚刚谈到，企业或店铺需要关心员工、爱护员工，只有企业或店铺先做到这样，才能使得员工做到对店铺忠诚。美国前总统肯尼迪曾说：“不要想这个国家给了我们什么，而要想想我们为这个国家做了什么。”对于“90后”员工的管理，我们需要倒过来理解——先想想我们为员工做到了什么，再考虑员工是否回报给店铺什么。而要做到这些，就需要帮助他们进行职业规划。传统的服装店铺中，职位最高的就是店长，薪水也不可能随着工龄的增加或工作能力的提高而出现较大的突破，所以服装店的员工很少有真正能谈得上忠诚的。究其原因，是店铺首先对员工缺乏忠诚，没有让员工有归属感。“哥弟”的每一家店铺员工都非常卖力，因为公司和店铺首先考虑了对员工的忠诚。他们的每一位导购都有机会晋升为店长，每一位店长也都有机会成为他们的合伙人。这一点对每一位员工（包括“90后”）都是非常有效果的。店长经过考核之后，只需要拿出非常小比例的投资，而占有合股店铺较大比例的股份。这就是公司帮助员工作出的职业规划。而“哥弟”所做的远不止此。比如某家合股店铺经营状况不好，利润率低甚至不赢利或亏损，公司就会尽力帮助这家店铺直至赢利为止。如果店铺的经营状况仍然得不到改善，这位店长将可能会被更换到其他经营状况较好的店铺，从而直接获得收益。可以说，“哥弟”对员工的忠诚并不仅仅流于形式，而是一种非常规范的运营制度。“邻家女孩”是福建一个定价较低的女装品牌，他们的店铺员工管理有点类似于佐丹奴、真维斯早些年的方式，在工作中要求充满激情和活力。由于他们的产品定位为“邻家女孩”，他们的导购也基本上趋向于年轻化，“90后”占多数。他们的直营店有很多在外地，跨区域管理本身也增加了难度，而他们又对加盟商推出了一个政策，就是由加盟商和总公司双方共同出资开店、由公司进行统一管理。“邻家女孩”公司并没有像很多终端运营比较完善的公司一样有着较为强大的督导体系，但他们的终端店铺却管理得井井有条，并且直营店里任意安排一名导购到加盟店，都可以对他们进行系统性的指导。他们是如何做到的呢？其实也是缘于对员工的职业规划，让员工产生归属感。要想把企业文化渗透到“90后”的员工当中，就要首先做到满足他们的需求。马斯洛需求层次理论指出，根据人的不同阶段，可以把需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于“90后”这类“新新人类”来说，他们需求的起点更多在于精神层面。因此，店铺管理者需要通过精神层面的引导，来满足他们的物质需求。8种具体的文化激励法则在实际的店铺员工管理中，我们需要通过一些细节动作进行文化激励。“90后”员工喜欢求新求变，因此，我们的激励措施需要不断地变化，要和其他店铺、以往传统做法有所区别，让他们觉得工作不是简单的重复。这里提供8种具体的文化激励法则供店铺管理者-爱华网-参考。给出新颖的头衔。传统的服装店铺里，只有店长、导购等头衔，经销商在称呼他们的时候，基本上都是“小张”、“小李”。其实，员工是非常在意自己的头衔和称呼的。3年前，笔者到某家公司任高管，有一个部门的副总姓张。由于我们姓的发音相同，该公司老总为了区分我们的叫法，便叫那位副总“进总”（那位副总名叫张进）。从这以后，公司所有的员工都称我为章总，称他为进总。也从这以后，这位“进总”认为自己“失宠”了，没有得到应有的尊重，于是很快失去了工作激情，两个多月以后，他便提出了辞职。有一次，我到某家公司作讲课前调研，见到一位员工的胸牌上印着他的名字和职务，我便直接称他“王经理”（他姓王，职务为区域经理）。此后，他一直非常乐意地配合我的工作。后来才知道，虽然他是区域经理，但公司里的同事都叫他“小王”。可见，在一个工作部门里，人们是多么在意自己的头衔和称呼。而对于“90后”这些爱面子的员工来讲，更是如此。|!---page split---|我们可以尝试称店长为店经理，把所有的导购都赋上头衔，比如“时尚先锋”、“货品组长”、“形象顾问”、“搭配高手”……根据每个人的特点、优点，给予一个新颖的头衔，并且在工作中尽量不要叫“小×”，至少要叫名字或全名。甚至可以根据某种排名（如工龄排名），或按照某种级别进行称呼，如军长、师长……总之，只要你敢想，并敢于尝试，就可能会获得一些意外的惊喜。适度灵活的工作时间。很多“90后”的员工交际广泛，甚至有时候为了约会可以忘记一切，晚上疯到很晚也可能是常有的事。面对这个问题，经销商在保证店铺工作规范性管理没有问题的情况下，可以考虑安排适度灵活的工作时间。某公司在一个县级城市开了一家直营店，这也是该公司第一次在离公司驻地较远的县级城市开店。店铺开业一个月过后，有一个问题一直困惑着他们，就是招不到员工。该店铺标准配置应该为7名员工，可是一个月下来只有4个人，而且公司对其中2个人并不满意。店长的说法就是“连应聘的人也没有”。后来，公司派另外一名管总代理的区域经理进行了解，该经理对店铺进行调研和分析后，得出了结论。原来，这个城市所有的店铺都是早上8点30分就上班，所以他们的店铺也跟着8点30分上班。而他做出的分时间段进店、试穿和成交数据表明，半个月下来，中午12点前的平均进店人数为6.7人，并且只成交了1件衣服。于是，该经理将店铺的上班时间调整为上午10点，再给每位员工每月3次的调班时间。调整之后，不到一个星期就招到了理想的员工。原来，店铺的工作时间并非越长越好，而是把人安排得越有效率越好。生意淡的时间段，如果店铺员工安排过多，反而可能让他们养成怠慢的习惯。因此，经销商需要更为科学地进行排班。对于“90后”员工而言，可以给予适度灵活的工作时间。比如在员工提前请示的情况下，每人每月可以享受3次无理由调班；晚上下班前天气恶劣的情况下，可以让部分员工先下班；淡季时，给员工一个惊喜，在员工出门前打电话通知他可以晚一个小时上班……把激励会议开到店外。大多数店铺都开晨会，晨会一个重要的功能就是激励。但如果天天早上在店里定目标、喊口号，激励的效果未必很好。反复在同一个环境里做同一件事情，并不符合“90后”员工求新求变的心理。刘经理是某公司直营部经理，他最擅长做的事情，就是在某个清晨，把所有的员工召集到某个风景区，一起做游戏。在这样的活动中，所有的员工可以获得一份免费的早餐，也可以获得晚一个小时开门上班的权利。他们可以抛开工作本身，而去一起享受每次都不相同的游戏的乐趣和心得。或是公园里，或是小溪边，或是某个绿化区里，他们尽情地呼吸着早晨7点的清新空气。你不aihuau.com必考虑上晚班的员工会不会对这样的活动反感，他们乐意在早上起个大早，做完活动后回去再睡个“回笼觉”，然后下午又到店里去上班。经销商可以考虑半个月到一个月的时间安排一次简单户外活动，最好是清晨，并且不像常规的晨会那样，而以游戏、跑步等为主，或许会达到意想不到的效果。培养员工之间的友谊。我们要让“90后”员工感受到，他最好的朋友就是他的同事，从而提升他的归属感。传统的服装店铺中，同事是同事，朋友是朋友，同事很难与朋友画上等号，更不要说最好的朋友了。经销商需要在员工下班的时候，站在门口看看，他们是怎么走的。如果每一次都是各自回家，说明经销商需要做些什么；如果经常看到他们一起去逛街、看电影，说明员工的归属感和忠诚度是比较高的。要做到让员工感受到他最好的朋友就是他的同事，增进员工之间的友谊，经销商需要经常让他们外出活动联谊。经销商与员工之间、员工与员工之间，不能除了工作以外什么都没有。每个月都需要安排一定的活动，有些时候可以由经销商请客，有些时候可以让拿奖的员工请客，如果有处罚金则可以用处罚金请客。每位员工的重要日子（如生日）经销商一定要记住，即使当天员工不能与同事一起过，经销商也可以安排头一天或者晚一天进行。用改进的方式处罚。早些年的休闲装品牌的店铺中，经常会在他们的仓库里看到很多小纸条，上面记录着对员工的处罚决定或员工的小错误。这些做法并不合适，更不能让“90后”员工接受。可是，国有国法，店也应该有店规。有些时候，不适当地给予处罚，有些类型的员工很难管理，那该怎么办呢？我们可以尝试用改进的方法处罚。比如，你认为某位员工在一次生意中，原本可以做成的生意却没有做成。你不应该直接批评他，而是先表扬后批评。“你刚刚鼓励顾客试穿做得非常好，我还以为他不愿意试呢，没想到你竟然都让他试了。这说明你做得非常棒。不过我认为……如果你在这方面稍微调整一下，说不定效果会更好。”再比如，一些确实需要进行“经济制裁”的事项，我们是否可以将“处罚单”改为“改进单”，让员工感觉到，没有处罚，只有改进。鼓励分享最佳实践。员工之间每一次集体交流、会议中，必不可少的一项就是鼓励员工分享最佳实践。某店铺在晨会中一直有这样的习惯，就是拿出比较多的时间来让昨天表现较好的员工与大家分享他成功的原因。比如做了大单，每一次这些分享的员工的脸上都是无比的自豪。而在晨会结束后，这些员工会更加努力，争取今天再次作出和晨会中分享的一样的成绩。对于“90后”员工，我们不但要鼓励员工分享最佳实践，还需要鼓励员工创新、出好点子，比如是否有更好的促销方案和库存处理方案，是否有更好的顾客服务方案等，然后对他们出的点子进行试行。正如李开复的导师罗杰·瑞杰说的，“我不同意你，但我支持你。”我们要先让他们的工作思想创新，然后让他们的工作内容多元化，再鼓励他们分享各个工作项目的最佳实践经验。让员工觉得对店铺有贡献。集体工作中，最忌讳的就是员工感觉自己的成绩和总成绩无关，服装店铺中往往也是如此。“90后”员工更需要得到鼓励，而让每一位员工感觉到他对店铺的贡献和重要性，就显得尤为重要。2008~2009年美国NBA的一场常规赛中，我国球员易建联效力的网队以100∶96战胜了公牛队。赛后的新闻发布会上，刁钻的美国记者向网队的主教练问道：“弗兰克先生，作为首发大前锋的易建联一直表现低迷，本场比赛更是只得到4分，下一场比赛中你会把他放在替补席上吗？”如果你是网队的教练，你会如何回答？如果你说继续让他打主力，美国记者一定会说：“你为什么一定要把这么差的球员放在主力位置上呢？难道这就是你的执教水平吗？”如果你说把他放在替补席上，可能会给易建联带来非常大的打击。聪明的弗兰克回答道：“这场比赛易得到了4分，而我们正是赢下了这4分球。”巧妙的回答，不但躲过了记者的追问，也让易建联感受到，即使表现不太令人满意，但也是对球队作出了自己的贡献。经销商在对店铺进行销售目标管理时，要让每一位员工感受到他对店铺的贡献。即使销售最差的员工，也要让他感受到他的存在，感受到你对他的重视和关心。给予人性化的关怀。“90后”员工看起来好像非常成熟，但他们更希望得到别人的关心。经销商需要给予他们人性化的关怀。一位导购感冒了，在店里直流鼻涕。店铺老板走进去看见了，于是关心地说道：“怎么感冒了，要多注意休息呀，多喝点开水。”这样的做法当然是关怀，但仍然不够。如果5分钟过后，这位导购过来向你请假，说自己实在坚持不住了，可是店里生意又很忙，临时也调不到其他员工，你该怎么办？不如说完话以后，到隔壁的药店里，问问什么感冒药最适合流鼻涕的，然后送给他，这才叫人性化的关怀。某大学城的一家专卖店里，一位学生临时工刚刚工作了2天，就向老板提出支取500元钱用来买参考书。此时，夫妻俩意见不统一。妻子认为刚刚上了2天班，相互之间并不熟悉，工资也远低于预支的钱，于是不同意。而丈夫认为，就算是帮她一把，感觉上她家里条件好像也不太好。最终还是丈夫赢了这场战争，把钱预支给了这位学生临时工。结果证明，他们的做法是正确的，这位临时工在后来的工作中，虽然工作时间并不多，但销售业绩一直非常好。正是因为她得到了这样的人性化的关怀，使得她产生了一种感恩的心态，才更加努力地去工作。管理升级“90后”是一个特殊的群体，他们大多是独生子女。特殊的时代和背景造就了他们个性张扬、敢于表达、充满朝气等的性格优点；但同时，他们也有漠视责任、蔑视义务、非常自我等的性格缺点。这些优点与缺点的共存，似乎使得他们成为一个矛盾共同体。“90后”员工是有一定的个性，但总体来讲，在管理上差异并不大。经销商只要多关注一下他们的需求和特点，把以上8种方法进行灵活运用，并在管理方法上不断创新，让自己也跟得上“90后”的思想步伐，便可以有效地发挥“90后”员工的工作潜力。管理情景案例五：我们在小城市，一般的人一毕业就到外地打工，店铺门口天天贴着招聘广告，却连来应聘的人都没有。
据国家统计局统计数据预测，中国人口红利（劳动年龄人口占总人口的比重）从2015年开始将逐年下降。而目前的服装店铺的员工主要为1980~1990年出生的，由于中国从20世纪80年代开始实行计划生育，因此这个群体的人数并不多。面对人口红利即将下降，经销商对员工的选、用、留的管理应该再上升一个层次。经销商需要考虑三个问题：拿什么吸引人、拿什么招到人、拿什么留住人。
我们发现，在同一座城市里，某些店铺就是很好招人。其实准确地说并非是好招到人，而是吸引人，即员工主动希望到这些店铺去工作。系统并持续的培训机会、店铺自身的规范管理、有竞争力的工资标准、人性化管理和对待员工、良好的品牌和店铺口碑等都能给吸引员工加分。再者是招聘渠道。门口张贴招聘广告只是招聘渠道的一种，大多数店铺都在自己的店铺门口显眼的位置常年贴着招聘广告。正因为是天天贴，很多人甚至会以为：这家店是真招人吗？这种招聘方式未必是最有效的，所以我们需要扩展招聘渠道，比如电视广告、报纸广告、招聘网站、人才市场、老员工介绍、挖人等，需要多种渠道去尝试。除吸引人、招聘人外，还要做好留人工作，过于频繁的人员变动对店铺的管理也是不利的。管理情景案例六：我给的工资在我们当地已经是偏高了，可是并没有起到激励的作用，反而让员工经常对工资有意见。很多经销商错误地认为，工资越高越能留住人、越能激励人，其实不然。一般来说，我们的工资不应低于当地平均水平。只有科学、有竞争力、相对较高的工资，才能起到较好的作用。工资高却起反作用的原因，主要有以下四个：一是把工资仅仅作为单纯的衡量员工报酬的工具。管理者必须认识到，包括工资在内的所有制度，都属于管理工具，即能够左右员工朝什么方向、以什么方式来完成他的工作。二是让工资的大部分甚至全部随营业额变化。我们总以为，营业额高以后员工工资高，是员工努力的成果，是合理的，但反过来就不合理了。人性就是这样，当我们的员工在旺季时拿过高工资，淡季时由于营业额低拿到的工资低（虽然这个低工资可能也高于其他店铺），他的心里就会产生落差，便会影响情绪。结合销售目标而制订的提成方式，能有效解决这个问题。三是让员工之间相互猜疑。工资制度应该是经销商和店铺员工共同制订，并互相认可的。经销商在制订工资制度的时候需要完全得到每一位员工的认可，并让他们非常清楚地知道。工资制度让每个员工自己当月的工资自己可以准确地计算出来是最好的，并且在发工资的时候予以公开，还可以表扬那些拿到高工资的员工。四是让员工认为不公平。工资制度一定要统一化，临时性的奖励需要做到事先通知、及时兑现，并且通知中需明确地注明获奖的具体条件、截止日期。管理情景案例七：我以前招聘过很多没有经验的员工，并把他们培养起来，可是很快他们便去工资更高的地方了。这是一个非常普遍的现象。特别对于店铺而言，最高的职位就是店长了。而出于运营成本考虑，即使十年工龄的员工我们也不可能给出极高的工资。必须肯定的是，一家企业、一家店铺都必须拥有培养人才的决心和能力。只有员工接受到好的培训，才有可能进步，才有可能获得更高的收入。不论从店铺的管理出发，还是从员工的未来考虑，经销商都需要给予员工持续的培训。从店铺管理来讲，越是缺乏培训的店铺，员工的流失率越高，除非是不求上进、混日子的员工。员工因为接受培训以后能力提升了就跳槽的，从我们这方面来讲，一般是我们在其他管理办法上做得不到位。比如我们是否可以给部分重点员工增加外脑培训机会、到总公司参加培训和订货会等活动的机会，并签订合同。即使员工真的接受培训后离职了，经销商在培养员工的能力方面也会得到提升，形成一种培养、学习系统，根本不用担心招不到人或者招到没经验的人做不出业绩。从员工方面来讲，经销商需要懂得帮助你的员工作职业规划。如果一个经销商自己的事业越做越大，可是自己的员工都是低收入者，甚至很多员工一直这样低收入地跟着你，这不能不说是经销商事业的一个败笔。我们不要指望任何一个员工能跟着我们一辈子，哪怕是五年。当员工跟我们到一定年限以后，即使他的忠诚度还很高，作为经销商也需要帮助他走向更好的个人发展，比如帮助他创业。如果有一天，一条街上最优秀的导购、店长和老板都是我们培养的，那是一件比赚钱幸福一万倍的事情。经销商在培养人才方面应从这两个方面去考虑，当真正做到这两点以后，当地最优秀的、最有潜力的人才便会自动“投怀送抱”。管理情景案例八：现在“90后”的人群已经开始进入工作岗位，他们比以前的员工更难管理，一说哭、二说闹、三说就跑掉，我都不知道怎么管了。个性要强、以自我为中心、不愿意面对压力、死要面子、总期望少干活多拿薪水……这是新一代店铺员工——“90后”的特点。用人不在于如何规避他们的短处，而在于如何把他们的长处发挥到极限。“90后”员工由于成长环境的特殊性，缺乏社会经验和工作经验，存在着这样那样的缺点，但管理者也应该看到他们的长处：他们学习能力强、态度乐观、容易接受新鲜事物、可爱、兴趣广泛、敢于求新求变。我们何不通过这些优点来进行管理呢？要想管好“90后”，真正地激励他们，就需要通过文化来进行管理。店铺的管理一直在变化，“90后”员工在“创新”，经销商在管理上也需要进行创新。本书中介绍的8个文化激励法则就是经过实践证明行之有效的创新管理方法，这8个文化激励法则分别是：给出新颖的头衔、适度灵活的工作时间、把激励会议开到店外、培养员工之间的友谊、用改进的方式处罚、鼓励分享最佳实践、让员工觉得对店铺有贡献以及给予人性化的关怀。
