爱华网□ 李 铁
2007年初的时候，郭台铭与两大美女刘嘉玲、林志玲的绯闻高潮迭起。就在大家都忙活着猜测，郭台铭会娶哪一个的时候，这一超级大八卦很快就收声了。因为人们发现，这一切都只关乎生意。郭台铭感兴趣的，不是这些女星本人，而是她们背后的电影业。那一年，郭台铭投资拍出了电影处女作《白银帝国》。
电影只是他“从3 C到6 C”转型战略的一角。3 C指的是C o m p u t e r（计算机）、 Communication（通信）、Consumer Electronics（消费电子），6C则除了囊括3C外,还包括Channel（渠道）、Car（汽车）、Content（内容）。
《白银帝国》是个开头，但接下来似乎没了下文，显然6C没那么容易玩得起来。3年之后，震惊世界的“12连跳”将郭台铭逼上了风口浪尖，加上富士康急剧下滑的利润率，现实等于在向郭台铭逼宫，富士康已经不得不改变。
从今年10月起，深圳富士康的生产线工人，每月基本工资将从过去的900元上调至2000元。虽然郭台铭说，此举是为了“维护工人的尊严”。但他心里很清楚，这样大幅度的加薪，也不是个事。要知道2009年，富士康净利润只有3900万美元，平均到每个员工头上，只有差不多40美元。
郭台铭要寻找出路。玩电影似乎已经被证明不太靠谱，最终他想到的，还是做渠道，做自己的品牌。上个月，富士康3C零售连锁店“万马奔腾”首家店在深圳龙华正式开业了，这只是富士康开拓中国大陆电子零售渠道的一部分。
富士康计划中的通路事业群有四大块：一是赛博数码，是富士康投资的数码连锁店，主要在大中城市布点，未来计划拓展中国大陆连锁卖场达500家；二是与全球第二的消费类电子零售商麦德龙合作，计划2015年开出100家门店；三是电子商务网站——飞虎乐购。据称，目前公司内部试运营效果见佳，首月销售收入突破2000万；四是“万马奔腾”，在富士康工作满五年的员工，可以申请加盟“万马奔腾”3C连锁店。根据富士康的规划，大部分店铺将通过员工返乡创业形式，在三线以下城市落地。
这样巨大的转型，郭台铭能成功吗？台湾半导体之父张忠谋说，郭台铭是两岸的“洛克菲勒” ，但用更贴切的比喻，郭台铭更像是中国的丰田喜一郎或者松下幸之助。
如果你深入研究富士康的管理细节，它汲取了丰田的精益生产和松下的自来水哲学的优秀元素，能在众多的中国制造中脱颖而出，郭台铭的成功绝非偶然。在他的杰出管理下，如今的富士康，已经是一个具备很高综合素质的工业巨人，在许多管理软实力上，富士康明显高出他的竞争对手一筹。
我们可以说，在富士康内部，在郭台铭自己能决定的领域，他已经做得非常出色。但如果他要将产业链延伸到品牌和渠道领域，郭台铭将举步维艰，因为这个转型将更依赖整体的社会和法治环境，很多困难大大超出了郭台铭自己能够努力解决的范围。迄今为止，中国大制造商做品牌，做渠道，还没有成功的先例，郭台铭要真正成为丰田和松下，必将困难重重。
对于富士康是血汗工厂，是仅仅靠中国的廉价劳动力发展起来的说法，我不能苟同。在中国制造中，富士康能出类拔萃，明显高出对手一筹，显然有它在管理上的独到之处，对此，我们可以看几个简单的事实：
在毫不起眼的连接器领域，富士
康就拥有8000多项专利，可谓编制了一张极为绵密的专利网。1997年之前，富士康只做基础元器件，但之后，它大量进入模块、系统、服务等环节。模具，加上电子，加上光学，它就可以做出许多东西，排列组合就行了。
今天富士康的业务几乎是无所不包，但同时它的竞争力却在提高，现在它可以在48小时内将一个设计概念变成样品，然后经过一周，使这种产品实现量产，而其做出来的价格一定比你所能找到的几乎所有制造商提供的都要低。
很多情况下，富士康都能突袭一个领域成功，比如手机、液晶面板等，有时富士康甚至是先和客户签订合约，然后才去着手组建工厂。这足以说明，它的能力，不再是那有形的工厂，而是这背后一整套的知识和观念体系。这是一个具有高超综合素质的工业巨人。
但这个巨人遭遇到了一个难以突破的瓶颈。富士康国际的财报显示，2008年，富士康全年净利润1.21亿美元，同比大减83%。2009年，富士康净利润3900万美元，下滑68%，净利率只有可怜的0.55%。
外部环境的变化已经不可避免，中国人口红利的逐渐减少，用工成本急剧上升，还有全球范围内的原材料成本上涨和竞争的加剧及深化，都压得富士康和整个中国制造业喘不过气来。
关于新的出路，很多人都建议富士康应该利用自己在制造环节的优势，打造自己的电脑、手机、数码相机等产品品牌，这样就可以在“微笑曲线”翘起的那一侧获得更高的附加值。
但进入品牌与终端营销领域真的就能攫取更高的利润吗？我们不要忘了，这二十年来，进入品牌与终端营销领域的大制造商，并没有真正意义上的-爱华网-成功者。
据说任正非在给公司那些鼓动华为应该推出自己品牌的手机的员工训话时反复讲的一句话就是华为永远不进入品牌，他所说的品牌，是推出华为自己的品牌手机。今天，华为通过为运营商定制已经成为全球最大的手机制造商之一，但它的商业模式不在品牌和营销，而仍然在“为运营商提供低成本系统解决方案”的范围内，因为任正非发现，一旦进入品牌与终端营销领域，华为过去的组织能力就不再有效。
不仅大陆如此，即便是台湾的电子制造商，做品牌也并不一定是一条好出路。也比如宏基、明基、华硕等，都在代工业务之外涉足自有品牌业务，但这些之前被富士康追赶的对象，都不如富士康发展得好，这些纷纷前往微笑曲线两端冲浪的台湾公司不但在制造业务上失去了大量客户，而且在自有品牌的开拓上也进展缓慢。
这里面的奥妙就在于，企业内部的效率和管理，可以由企业自己努力解决。可一旦进入品牌与终端营销领域，对社会制度、法治环境的依赖就空前加大了。产业链越长，对宏观制度环境的依赖就越大。试想一下，做品牌和销售，要和多少个政府环节打交道？品牌的实质，就是一个社会的法治和信誉体系。而在这方面，我们还处于一个很低的水准，这并不是单个伟大的企业家能轻易改变的。这也是中国30年来都出不了一个世界级的品牌的根源所在。郭台铭的转型之路，注定不会平坦。
李铁：香港浸会大学西方分析哲学硕士、西方政治哲学博士。现任《时代周报》主笔。
