爱华网电缆企业的集群化现象明显，他们大多“隐藏”在某个偏僻的乡镇，很难引起人们的关注。这几年电缆行业突飞猛进，产品结构调整很大，很多企业步入了战略规划和销售管理的迷雾，亟需精通电缆行业的营销专家来指点迷津。在这里，我愿与大家分享自己对一些电缆销售现状的看法与战略见解。
二个月前，本人曾前往无为县高沟镇，与国内著名的特种电缆进行了一次亲密接触。还没到镇子，从长江边高高的堤坝上就能看见一排大大小小的厂房，有些企业的圈地面积不小，颇有些大企业的感觉。进入到四叉路口，便看到高沟、姚沟和龙庵的指示牌。很明显，这些名字曾属于一个个小村庄，可以想见，几年前这里的田间地头还都是一排排作坊式的小型加工厂，他们在嘈杂声中不断壮大，如今已华丽转身为全国四大电线电缆生产加工基地，今非昔比。
很多年前，无为县一拨人从事加热管加工和销售生意，全国市场的跌打滚爬，让他们练就了敏锐的眼光，电线电缆生意很快就进入到他们的新业务领域。一些积蓄多的人，就回到无为办厂，而囊中羞涩的老乡，就帮着他们跑销售，产销的链条就此形成了。2003年之前，电线电缆的毛利润还是可观的，工厂老板埋头生产，把销售利润这块蛋糕让给了众多的“买卖式”业务员。这些业务员不固定在那一家电缆企业上班，也没有基本工资和任何劳动聘用关系，属于能干的打单员角色。拿到订单意向后，他们就会跟一些条件相符的“合作厂家”谈判，谁家出价高，就会把订单转给他，双方签订内部协议或者合同，内容主要是关于买断价格、费用分担和利润分成等生意人之间的那点事。然后，这位打单员就摇身一变，成了这家工厂的高级业务经理，代表工厂签订合同。
对于客户来说，他们一开始很难知道这种倒单模式，但时间久了，也熟悉了这种“三方博弈”的奥妙。图便宜的客户开始玩起坐山观虎斗的游戏，让业务员与厂家斗价格游戏，购买价格自然就会降低。而非常在乎质量的客户，则会怀疑供应商的管理不完善，担心后续的质量保证和售后服务问题，这样一来，企业原本到手的订单就有可能变成飞走的熟鸭子。
目前，无为县的高沟镇就有五千至六千不等的跑单专业户，生意也不像以前那么好做了。做的大的，每年还能做到1个亿的销售，相当于两三家中型规模的电缆厂的总销量，日子还算可以。而更多跑单户的生意则不景气，一是因为买卖式的跑单帮斗不过江苏的自营模式，江苏工厂规模更大，质量和品牌影响也更优越一些；二是因为不少利润微薄的无为电缆厂不甘心利润大头被老乡给盘剥去，于是尝试着招聘自己的销售队伍，老板亲自抓销售。好在不少老板开厂之前就是做业务的，人脉关系还不错，销售能力比较强。于是，管理较好的企业开始尝到了直营的甜头。
但总体来说，无为电缆厂目前还是以买卖式销售为主，自营能力和力度较差，两者的比例大约维持在7:3。很多老板脚踩两只船，虽然不满意买卖式销售，但不敢过快抛弃此种模式，因为对自己的销售队伍管理和绩效控制，心中没底，办法不多。毕竟，很多老板还只是能干的业务员和公关家，家族式管理也还一直保持着简单的命令-执行模式。
由于高沟地处偏僻，观念保守，生活单调，而且工厂开出的年薪没有什么吸引力，很难获得优秀的外来营销人员的亲睐。不像技术人员，他们退休后发挥余热，说得过去的工资就能把他们请来，而且对周边的生活环境也不是太在意。优秀的营销人员大多处在风华正茂的年纪，一来喜欢节奏快的工作环境，可能保持自己的竞争力，二来必须要很好地照顾到家庭和事业的平衡，他们不愿因为自己的选择而拖累全家人到龟缩在这偏僻之地或者与家人两地分居。
无为电缆厂的买卖式有没有走到尽头呢？从一般的逻辑上讲，很多人就会认为快到头了。但事实并非如此，像华凌这样的20多亿的龙头企业，主要还是依靠买卖式销售，只不过很多买卖式跑单员会紧密地合作，有些只为华凌拿单，毕竟大树底下好乘凉嘛，虽然提成低了些，但业务相对有保障，也就乐得其然了。|!---page split---|
为何买卖式销售长期盛行于无为呢？我认为主要原因有两方面：一方面，产品整体集中在中低端，附加值低，只能选择走量的方式，由于大部分企业规模很小，没有资源投入到自有aihuau.com通路建设，且承担风险能力弱，所以只能委屈地“乞讨”订单，把企业的命运交给这些销售游侠们。另一方面，无为产地品牌的低端化形象已经基本形成，这不是靠一两个企业在短时间内就能彻底改变的。虽然一些企业意识到了品牌营销和整顿内部管理的紧迫性和重要性，但因为都忙于产能的扩大而无暇顾及。
电缆企业品牌分为硬、软两种，硬品牌主要包括现代化厂房、生产线、检验设备、质量认证等，而软品牌则包括技术研发、品牌形象、企业文化、员工素质、质量意识等。无为电缆的龙头企业基本完成了硬品牌的建设，企业规模和产品品质都得到了大幅度提升，为企业的软品牌提供了较为充足的源动力。目前，无为电缆企业的品牌营销工作，已经远远落在了以远东电缆为代表的江苏产地品牌之后，其低端品牌形象的破局，需要像华菱这样的龙头企业的身先士卒。
我认为，龙头企业品牌塑造和渠道建设，需要同时发力。就目前无为电缆龙头企业的实力来看，走细分市场的战略定位更为有利。具体说来，主要是要通过技术创新，提高中高压电缆的技术附加值，以产品创新改变现有的低档产品形象，再以一些标志性的大型工程为突破口，施展事件营销的魔力，促使几个有实力的企业品牌冉冉升起。需要注意的是，不能步江苏等地一窝蜂上超高压项目的后尘，放弃自己有竞争力的价值区间，寄希望于飘渺的高端产品，将会把自己的软肋充分暴露给强大的竞争对手。渠道建设方面，无为龙头企业可以从三个方面入手：首先，成立自己的专业销售队伍，开拓经销渠道和大客户营销；其次，与江苏等高端品牌的经销商合作，形成产品线渠道战略，借高端产品之势推动中低端产品的品牌化销售；再次，以网络营销为手段，形成自己的行业知名度和直销体系，摆脱目前的受渠道牵制的被动局面。
品牌营销是内在管理水平的市场化呈现，要想品牌、渠道双双告捷，就必须做好内部营销管理机制的升级。无为企业大多是家庭作坊出身，家族化管理容易造成排外心理，同时由于地处偏僻，难以吸引外来职业经理人。一些内部管理较为成熟的企业，可以考虑生产基地和营销中心分离的方式，选择在南京、广州这类消费大省的中心城市设立办事处、分公司乃至营销中心等，开阔全国市场视野的同时，也增添了用人环境的吸引力。
同时，企业要放弃求全求大的单打独斗模式，有效地-爱华网-整合上下游资源。这一点上，华菱就开始行动了，他们在旺季的时候，把一些常规产品的加工分包给当地质量可靠的合作厂家，低成本地扩大了自己的产能。而且，一些龙头企业也开始联合起来做铜期货生意，或者捆绑起来集体采购。在下游资源的整合上，建议无为县政府与本省的滁州及邻省江苏的生产基地联动，共同打造一个全国性的中高压线缆交易市场，就像浙江南浔和江苏常州纷纷建设自己的国际地板城一样，通过集中的交易市场聚集行业人气，吸引大客户和经销商主动上门，从而帮助企业盘活下游渠道，形成产销专业化分工合作的良性局面。若再往前走一步，还可以举办国际电缆企业峰会、论坛或展销节日，集约化地打造无为高端产地品牌形象，为龙头企业的单个品牌塑造提供更为友好的的产业背景。
无为县政府已经开始提供以科技创新为导向的政策支持，积极帮助企业推进认证事宜，但要有效带动产地内更多的规模企业，还需要“捆绑”巢湖市乃至安徽省政府的相关产业政策，把一个县级的产业基地锻造成一个省的产业明星。再者，产业链打造也必须上升为核心产业政策，为产地企业降低采购、物流和融资成本，增强企业盈利能力，让企业把更多的资源投入到自身的品牌营销建设上去，以龙头企业为突破口，全面提升当地电缆产业核心竞争力，实现产地品牌的跨越式发展，迎接无为电缆产业的新生。
