爱华网系列专题：研究80后
创办公司以前在别的公司打工，总是以挑剔的眼力去看上司，一方面是为了自己今后创业不要犯下类似的错误，另一方面也有一些对自己自负的成分在里面，但是我忽视了一些从成功老板身上创造优点的机会，所以现在轮到自己创业的时候就会非常理解一个坏老板是什么样子，却不是非常懂得一个好老板应该怎么做，其实并不是一味强调人本，强调人性，强调现代化治理理念你就可以做一个好老板的，那些现代治理书籍里面的作者，大多自己未必阅历过一些白手起家的进程，或者说他们阅历了，那他们的平台也未必和大多数人一样的层面。 第一，不要过火的亲民。太亲民了，你的职员会和你很随便，以至于你的任何决策他们都会质疑，他们向你提什么请求都会觉得很合理。有时候你要保持一点你的姿势，在公司，主要是谈工作，假如你总是很亲民，那么他们一开端会觉得自己跟了一个不错的老板，久而久之，一开端和你说话毫无顾忌，到最后就是踩到你的头上，这有一个最大的坏处，就是你的决策和新制度或者新产品的推动等等，不再受到别人的关注和重视了。 第二，别向你的职员哭穷。你向他们哭穷并不让他们为你更多的尽力和付出，他们只会越来越看不起你，告诉你，打工的只想跟个有钱的老板，其他的都是后话。所以别成天说你多不轻易多么辛劳，自己的人生阅历多么坎坷，那样的话你就是个自认为很懂治理的白痴。 第三，朋友能不用尽量不用。可能很多年轻一些的创业者觉得这句话有点过火，或者觉得说这种话的人是因为自己没才能节制和治理好朋友。合伙人等等，那么我告诉你原因，你可以做到治理好你的朋友，做到公正做到开明，做到不偏向，但是你的朋友未必会很轻易的从心坎吸收你的治理，或者吸收了你的制度和治理他也会觉得有一些弹性可言，因此你要花在你朋友身上的精神要大于一般职员，因为一般职员不敢冒犯你，而你的朋友觉得偶然冒犯了，也会好磋商一些，从心坎深处他们是这样想的。 第四，你得非常清楚的表达你的意图，你要让职员知道你的企业爱好什么，不爱好什么，尊重什么样的人，排斥什么样的人，在小企业里面不要搞什么多元文化，担心什么人力资源里面的共振效应，上面那些理念还不是初级阶段的小企业能玩得赚的，或者说那些大型的企业也是在做大了后才去研究什么文化啊什么效应的。我们不说什么狼性还是狗性，我这里要说的是，起步阶段你可以苛刻一些，但是你一定要让那些被你施压的职员看到希望，等你们一起做大了，他会感谢你的！ 第五，天下没有免费的午餐，不要想着用你的道义和仁厚，去让你的员工为你卖命，过火强调个人魅力的作用，对企业有害无益。你就实实在在的赚钱，让他们为你去履行，履行的结果假如是赚到钱，你们就分，赚不到你再去沟通，找原因，或者施加压力，不要想占劳动力的便宜，没有钱就不要做企业，做企业就要做足预算。 第六，不要过火民主，尤其对于小企业来说，民主或者开明的治理模式，会导致两个结果，节制好了，可以加大你决策正确的几率，节制不好，会下降你决策效力不说，还会让你的职员觉得你没有权威性。小公司聘请的或者你请得起的人除了朋友之外，未必都是高素质人才，他们顾全大局的才能以及对市场的把握未必比你自己强很多，所以有些治理学的书上说什么开明，说什么要主动积极的沟通，说要擅长倾听，结果导致那些小企业主也跟着学人家开明学人家沟通，到了后来把自己搞得也不知所措，一塌糊涂，到了后期，可能会把职员惯坏，让他们觉得凡事你都要和他们磋商一下才好，假如不磋商就要他们履行，他们会觉得很难吸收，或者心理不愉快，所以前期你一定要雷厉盛行，并且要有自己的理由和主见，除非你觉得你是一个决策力低下的人，或者你已经成为了一个稍大型的公司，须要一个团队去决策经营策略以下降决策风险。事实上，假如你团结一些愿意为你工作的朋友或者职员，他们更希望你是一个脑筋清楚，非常知道你将率领他们向哪个方向尽力，以及能够告诉他们大家的前程是否光明的人，所以在决策上，有时候你可以自己去把握的。 第七，不要觉得自己是小公司。对不住职员的心理；最后把把自己难为得要死，职员心理都很愉快了，最后工作就没人做了，或者他们做了工作，但是你还得毕恭毕敬的和他们磋商着做。你要尊重他们，但是并不代表你要看任何人的脸色，皇帝死掉都有人做，不要认为没谁你的公司就垮掉了，这种依靠心理要不得。 第八，公司经营方面，你要承担一个义务，就是经营项目假如选错，你要承担这个义务，那么换句话说，经营项目一定要自己去断定，不要等到你招聘来几个人或者很多人之后，又迟疑不决或者表示你的开明，和大家去磋商我们该做什么好，或者做这个对不对，告诉你，职员是很现实的，尤其是小公司的职员，他和你一样，假如能赚到钱他就做，不赚钱他就不做，能不能赚钱他也不知道，也只能和你一样的去分析，但是他对市场状态的懂得水平和愿望都未必比你强，因为有时候他们只须要懂得你就足够了。 第九，治理书上说，要授权给别人，但是这并不代表你可以很轻松的去享受别人的工作结果。在你经营项目断定下来后，所谓沟通还是必要的，但是你要清楚你的目标，沟通是为了贯彻你的思想，节制履行进程，一定要记住，你可以不事必亲历亲为，但是你一定要节制好进程。那些治理书上说，不要事必亲历亲为，一定要学会授权，虽然如此，你一定要学会节制和懂得整个流程。 第十，不要过火强调人本和先进的所谓人性化治理理念。在中国，一些培训巨匠和治理培训者或者现代治理的什么商学院的教材，就是在不断强调和灌输所谓西方的先进治理模式，动不动就要强调人才，这些词汇和治理方面已经变得越来越时兴，可是在实际操作中，希望那些真正在创业的人，要看清楚和想清楚之后再去实施，因为你的职员没钱了可以向你要，这是天经地义，但是假如你要是没钱了，你只能向市场要，要不来，还要被职员骂，搞不好还要承担法律义务。在创业初期，所谓人本是应该做到尊重员工人格即可，对他们生活上的艰苦要恰当懂得，假如有才能的话，帮助解决一些生活上的后顾之忧也未尝不可，这对提升领导人个人魅力或者是员工虔诚度都很有帮助，但是一个起步的小型企业假如过火强调这一点，或者在这方面破费太多精神就没必要了，因为小型企业你最终应该把你大部分精神放在决策和进程节制上，有时候你可以显得凶恶一些，这对一个制度不是十分先进或者完善的公司来说，人治也是必要的，不要过多的站在职员的角度去思考，不要忘记，你要做的事情是要站在市场角度思考，照料不照料职员，拿钱说话更有分量。
