爱华网6、 中央集权管理模式与事业部制管理模式组织对决：江苏洋河与四川郎酒组织创新与再造空间巨大，两个最具活力的二线名酒将因为组织创新获得巨大成长动力
商业模式上的巨大差异带来了组织结构与管理模式上千差万别。江苏洋河选择的是典型的中央集权式管理模式，而四川郎酒则选择了事业部制管理模式。审视两个中国名酒组织结构与管理模式发现，两个企业在组织结构与组织效率提升上改善的空间最为巨大。
江苏洋河营销组织架构与管理模式跟洋河中央集权具有很强适应性，但并购后的江苏洋河面临着组织管理模式上严峻挑战。如图：
洋河组织结构设置是充分体现了洋河中央集权特点，也完全可以满足并购前洋河所推行的单一商业模式的架构要求。其中，洋河的分公司设置，更多是基于市场招商需要，而洋河办事处设置是为了满足控制终端，操作市场的需要，两者实现了宏观与微观，决策与操盘分离，对洋河快速开发市场起到了很好的作用。
但洋河目前的组织结构设置却非常不利于建立一个多核心品牌，多战略性市场，多元化商业合作平台的需要，洋河的组织体系与管理模式还存在巨大的变革空间。如洋河完成对双沟并购后，如何实现多核心品牌的战略性兼容？如洋河在战略业务单元大规模扩张过程中，如何处理各种商业组织之间的利益关系？如洋河市场扩张过程中的多品牌之间竞争关系处理等；如洋河如何开创一个内部竞争机制问题等等，都需要洋河在制度面实现更大的突破。如果仅仅用现有的组织架构与管理体系，很难满足洋河进一步扩张的现实需要。
我们注意到，洋河实现对双沟并购后，并没有同步进行组织体系的调整，仅仅是对双沟的高管进行了调整，由张雨柏出任双沟董事长，赵凤琦转任新成立集团公司党委书记，这种调整不可能根本性改变双沟在市场中的命运，也反映了洋河在组织创新上仍有很长路要走。
对于四川郎酒来说，选择事业部制组织结构与管理对于激活郎酒内部产业资源，与企业当前的发展战略也是比较匹配的。但随着市场竞争环境的加剧，郎酒的事业部组织结构对企业扩张同样显示出一定程度的局限性。
其一，事业部制组织结构不利于渠道深耕。市场开拓期，郎酒事业部制管理模式极大地调动了郎酒开发市场的积极性，为郎酒快速布局全国性市场立下了汗马功劳。但随着局部市场进入成熟期，郎酒需要建立起市场维护与市场建设机制，事业部制模式便暴露出一系列问题。如渠道开发比较粗放，产业资源利用粗制滥造。以河南市场为例，河南驻马店市场一直是郎酒豫南地区一个标杆性市场，但由于缺乏对渠道终端资源掌控，一段时间出现经销商动荡与销售下滑；河南尉氏市场也曾经是红花郎豫东地区一个核心市场，也由于代理商利润结构与市场管理问题，导致经销商退出代理权等。事业部制有利于“跑马圈地”，但不利于“终端深耕”。不仅如此，事业部制结构也非常不利于企业对产业资源“榨干吃尽”。郎酒酱香，兼香，浓香资源比较丰富，但在市场中的价值体现却不尽相同。郎酒中酱香产品“头狼”-----红花郎获得了比较充分发展，而老郎酒资源开发不尽如人意；郎酒中的新郎酒市场开发也存在比例上的失衡，特别是在兼香型白酒风起云涌的大背景下，新郎酒承载着企业开疆拓土历史重任，但从现实效果看，新郎酒成长也不尽如人意，渠道短板是影响产业资源进一步成长重要原因之一；
其二，事业部制不利于战略性攻坚市场的市场开发。下一步，对于郎酒来说面临的市场竞争环境更加恶劣，郎酒在完成对壁垒相对比较低的河南，河北，山东以及东北市场战略布局后，将面临着安徽，江苏，浙江，上海，湖北。江西等等“硬骨头型”市场的营销布局，单纯的业务导向性事业部制很难在这些市场奏效，大品牌战略下的区域性推广活动对郎酒占领上述市场非常重要。但以目前郎酒的组织模式，很难做到“点对点”的渠道服务，需要郎酒在组织创新上实现新的突破。|!---page split---|
其三，事业部制组织管理模式对整合战略性商业资源存在一定障碍。中国白酒市场商业资源与中国白酒品牌资源呈现出很强的对应关系，中国市场绝大部分超级经销商某种程度上都在与超级品牌进行合作，特别是计划经济时期成长起来的超级经销商。尽管郎酒依靠强大的品牌传播获得大量的商业资源，但超级经销商进入到郎酒运营系统远远不够。如郎酒在浙江市场，江苏市场，安徽市场未能实现突破最重要原因就是超级经销商缺失。
无论是江苏洋河高度统一的中央集权管理模式，还是四川郎酒灵活自如的事业部制管理模式，面对未来复杂的竞争环境都需要作出适度的调整，组织的创新往往可以极大地激活企业发展动力，如果洋河与郎酒希望获得跨越式发展，需要在组织结构与管理模式创新上不断探索，不断实践，更多贴近市场，更多贴近未来竞争需要。
组织架构的调整与管理模式的创新有点像我们经常玩的“魔方”，每换一个角度，都有一种风景。客观地说，要进行组织创新，首先需要对组织进行拆分，拆分得越彻底，才能使组织创新越深入；其次，需要从战略业务单元变化趋势对组织结构与管理模式做调整，以满足市场竞争的需要。目前，江苏洋河与四川郎酒都面临基于战略面的组织拆分，都面临着基于未来发展的组织重组，而优秀的结构建筑师可以在组织拆分与组织重组中寻找到激活系统的关键基因。
影响洋河与郎酒未来市场成长绝不仅仅是六个因素，影响其快速成长还有很多微观市场操作面的策略点，诸如品牌定位与品牌传播策略；产品线长度，深度，厚度；产品的价格体系与市场价格带普适性研判；商业模式下的渠道战略选择与规范化管理；市场布局以及开发型市场，维护性市场，培育型市场，壁垒型市场系统化管理等；消费者动销与区域性市场推广；人力资源结构与绩效系统改革等等都会深刻影响企业发展的进程，未来我们在微观分析文章中将进一步为大家做深度解读，此处从略。
三、江苏洋河与四川郎酒可能遭遇战略瓶颈：开放的心态与专业化思维是洋河与郎酒得以快速成长的基础。
江苏洋河与四川郎酒面临的核心问题与根本性问题均为品牌战略问题！其中，对于洋河来说，解决多核心战略性品牌管理问题是其获得跨越式发展关键；对于郎酒来说，如何解决品牌兼容性问题是郎酒实现更大发展的关键。而解决品牌战略问题既是商业意识问题，也是专业能力问题，值得两个中国二线名酒深度研究与思考。
作为快速崛起的二线名酒代表性企业，江苏洋河与四川郎酒发展模式很大程度上代表了中国白酒发展的方向。其中郎酒的模式更多为长江名酒带企业所推崇，而洋河的模式更多是淮河名酒带企业的选择。尽管如此，洋河与郎酒并不是说完全没有后顾之忧，相反，随着洋河与郎酒基本盘越来越大，其成长的“天花板”效应必将越来越明显，制约企业发展的一系列战略性问题也将凸显。在两个中国名酒战略性竞争要素对比中我们已经对一些问题做了深入的阐述，下面我们对影响两个名酒品牌快速发展关键节点问题做简单提示：
其一，洋河必须尽快解决产地背书可能带来的负面影响。洋河的产地背书是一个比较麻烦的问题，中国有一句话，人，无法选择自己的出生，无法选择自己的父母。同样道理，洋河作为淮河名酒带最为活跃的中国名酒，无法改变自己出生淮河流域的命运，而产地背书对白酒企业又是十分重要的胎记！因此，洋河必须寻找到一种方法：要么做大产地概念，要么摆脱这种身份羁绊！做大产地概念，政府有一定的责任跟义务，但更加关键的是企业主导性力量，更加关键是改变全国市场的核心消费者价值认知！洋河能不能在可以预见的时间里完成对消费者大产地背书教育，值得期待；而摆脱产地羁绊的方式是强势的品牌价值打造与全国化产业布局。其实，对于洋河来说，如果双沟是位于四川，或者贵州的中国名酒可能对其产业布局更为有利，异地产业布局对于洋河来说是一个值得思考的方向。
其二，多子能否多福？多核心品牌考验着洋河品牌管理能力。洋河所在的苏酒集团目前最大的战略性资源就是品牌。我们可以简单梳理一下，以洋河为核心的系列品牌，以蓝色经典为核心的系列品牌。以双沟为核心的系列品牌，以珍宝坊为核心的系列品牌，以苏酒为核心的系列品牌以及以敦煌为核心的系列品牌，洋河所在的集团拥有六个规模化的，独立的，核心品牌，六大核心品牌的管理是考验洋河管理层专业能力十分重要指标。运用得好，这些品牌就是超级生意孵化器，运用得不好，这些品牌完全有可能成为“内部杀手”！多子能否多福，考验着洋河管理层的专业经验与商业智慧。
其三，中央集权以及单一商业模式与中国白酒市场商业业态之间矛盾。从成功的白酒企业经验来看，中国白酒市场的商业力量非常复杂。无论是第一集团军的贵州茅台与四川五粮液，还是第二集团军的泸州老窖，剑南春，郎酒，汾酒，全兴等品牌，对于商业力量的运用都有比较系统的方法与手段。但洋河在商业力量整合与白酒商业环境对接上还是存在一定矛盾与冲突。特别是面对如此庞大的品牌资源，洋河是始终坚守中央集权暨单一商业模式，还是在商业模式创新上实现新突破，是将品牌视为企业“私有财产”，还是将品牌整合成为“公共商业资源”？未来的发展必将考验洋河团队的商业智慧。
其四，如何解决外延式扩张带来的企业文化与经营模式战略兼容。双沟在中国白酒中的地位绝对不可以用“忽略”来处理，毕竟双沟也有将近20亿基本盘，毕竟双沟也是一个个性鲜明的著名白酒企业。面临同样是中国名酒的双沟，企业文化与经营模式的兼容性，将是考验洋河团队的又一个非常重要的指标。
其五，上市公司原则性与白酒市场灵活性关系的处理。中国白酒市场复杂的渠道体系与上市公司财务透明，制度严格之间还是存在一定的矛盾与冲突，洋河如何既保持充分竞争性领域的灵活性，也坚持上市公司制度严格性，这也是考验洋河管理团队很重要方面。早期五粮液的关联交易已经给投资者带来了严重的负面影响，也使得证监会痛下杀手，彻查五粮液关联交易，五粮液不得不在法人治理结构上进行了为期三年的调整。未来，洋河在处理上市公司严格性与市场竞争灵活性上是否有好的手段与方法，值得关注。
如果洋河能够很好地解决上述五个带有长远性，战略性问题，我们相信，洋河在发展活力与市场动力上将大为增强，洋河的持续辉煌将是十分值得期待的。但如果洋河在上述战略性问题没有实现突破，特别是其核心品牌战略处理上粗糙，草率，其市场增长将很快遭遇“天花板”，对于洋河来说，系统性调整自己的战略体系到了非常关键的时候。
相对于洋河面临的战略性挑战，郎酒所要解决的主要的是品牌兼容性问题。根据西方的定位理论与中国白酒产业定位原则，一个白酒品牌，甚至于一个白酒产地实际上只能承载一种战略性产业定位。如泸州老窖将自己定位成“浓香鼻祖”，无疑将自己的品牌与产品扩张空间牢牢限制在“浓香型”白酒板块，因为定位讲究消费者认知的“唯一性”；如汾酒，将自己定位成“清香鼻祖”，意味着其产品拓展空间就应该在清香型白酒范畴；如五粮液将自己定位成“浓香白酒大王”，其向其他香型延展一定会遭遇心理上障碍等等，郎酒如何化解自己酱香，兼香，浓香三重定位？郎酒如何化解自己品牌兼容性问题？尽管郎酒在品牌策略上很聪明地选择了延展性品牌策略，将郎酒品牌裂解为红花郎，老郎酒，新郎酒，如意郎，青花郎，黄花郎等系列子品牌，但品牌兼容性与消费者认知依然是一个困扰郎酒进一步做大的核心问题，郎酒依然需要解决多香型，多商业模式，多战略性市场，多渠道模式的品牌兼容性问题。
其一，四川郎酒是否需要培育，以及能不能培育自主的、核心的浓香型战略性产品？目前，郎酒浓香产品主要由贴牌买断商主导经营，郎酒主推的自主浓香型产品是比较中性的“如意郎”。客观地说，这个非常平庸的“如意郎”绝对难以承载郎酒在浓香市场战略定位。尽管四川并不缺少郎酒这样一个浓香型战略性产品，但对于一个非常具体，非常个案的白酒企业来说，浓香型战略产品应该成为郎酒重要选择之一，毕竟，中国白酒市场，浓香产品依然占据有整个消费市场60%---70%市场份额，而郎酒本身又深处中国浓香重度产区----四川“中国白酒黄金金三角”，放弃浓香型主导战略性产品，意味着郎酒在很多市场缺少重要的战略抓手。如山东市场，浓香主导性市场；如安徽市场，也是浓香主导性市场等等。面对如此多浓香重度市场，作为致力于中国白酒核心品牌之一的郎酒，自然不能缺席。
其二，四川郎酒能否进入到清香市场？清香型白酒主导市场在白酒消费重度区域华北，其市场容量仅次于浓香型白酒，其核心品牌比较多集中在华北市场，郎酒是否需要战略性进入到清香领域，值得探讨。从全国范围来看，清香类型白酒经过前些年的起起伏伏之后，最近呈现出强劲复苏势头，无论是酒体风格的创新、提升，还是产品结构的调整，以及品牌传播上突破，都取得了不俗的业绩。泸州，作为紧邻以清香著称的重庆江津酒，对于郎酒来说，获得清香型资源并不是很难事情，郎酒进入清香市场，既不是技术问题，也不是财务问题，关键是战略抉择。
2010年8月18日，《四川固态法小曲白酒标准》启动仪式在峨眉山举行，四川省川法小曲白酒首家科研基地也于同期落户于当地的峨眉春酒厂，这一系列活动为清香型川酒的发展理清了脉络，指明了方向。郎酒进入到清香领域所要解决的还是品牌兼容性问题！|!---page split---|
其三、品牌管理模式问题。虽然在经营战略上郎酒选择了事业部制管理形式，但在品牌管理模式上，郎酒却选择了高度的中央集权管理模式。品牌塑造，品牌传播资源等都牢牢掌握在集团公司品牌管理中心手中。这种品牌管理模式实际上并不利于个体品牌的成长。尽管郎酒选择的多品牌属于延展性品牌格式，但由于郎酒的延展性品牌与产业资源形成了某种意义上的战略对接，增强了这些延展性品牌的独立性，多品牌的管理也是郎酒面临的一个专业性问题。国内的白酒企业其实可以像全球快速消费品巨头学习多品牌管理的方法。如宝洁中国，在洗发水领域拥有五个独立的核心品牌-----飘柔，海飞丝，潘婷，沙宣，伊卡璐等，同为洗发水品牌。宝洁中国并没有厚此薄彼，而是根据品牌属性制定了针对性很强的全国品牌推广计划，使得宝洁洗发水品牌占据了国内超过40%市场份额。对于郎酒来说，一树三花每一个品牌定位上已经有一定的差异化，但在资源配置科学性上很显然值得商榷。总体来说，郎酒比较注重红花郎品牌塑造与传播，对于同样核心品牌新郎酒（兼香型核心品牌）与如意郎（浓香型核心品牌）资源投入上比较少。在推广方式上，每一个品牌面临的消费群体差别很大，推广方式也应该有所差别。如沙宣，作为专业级洗发水，宝洁更加注重在专业发廊做推广；如潘婷，作为高级白领使用的洗发水品牌，更加注重在高端媒体上进行推广等。但郎酒品牌推广方式比较雷同，也在一定程度上湮灭了旗下品牌的个性化特征。对于郎酒来说，要想培育一树三花战略性核心品牌，需要在品牌管理模式上改变大一统品牌塑造模式，凸显品牌核心价值，资源配置与推广方式的差异化。
四、江苏洋河与四川郎酒竞争策略预测： 锁定标杆，成就霸业
中国有句古话：汝果欲学诗，功夫在诗外。洋河与郎酒如果想要获得这场竞争的最后胜利，必须超越二线名酒范畴，将竞争的标杆提升到第一集团军结构上进行系统性的、战略性的思考。对于洋河来说，深度研究五粮液成功道路，并规避五粮液发展中存在的问题，在观念与方法上超越五粮液，就可以站到中国白酒，特别是浓香型白酒的巅峰；而对于郎酒，同样需要选择一个新标杆，深度解构酱香行业领袖企业----贵州茅台，寻找贵州茅台的软肋，形成超越茅台的系统方法，可以最终实现王者的梦想！
在从事专业研究过程中，我们发现一个比较有趣的现象：“双子星座”竞争法则。如日用消费品类巨无霸企业，宝洁中国与联合利华的战略对峙；如碳酸饮料类，可口可乐与百事可乐竞争，洋快餐类品牌，麦当劳与肯德基的竞争等等。中国白酒市场也是如此。中国白酒第一集团军出现了双峰对峙的核心品牌----贵州茅台与四川五粮液，而中国二线名酒品牌中同样出现了一对欢喜冤家----江苏洋河与四川郎酒不！我们选择了中国最为成功的儿童动漫片---“喜洋洋与灰太狼”同音词“喜洋“洋”与灰太“郎””就是希望将这对欢喜冤家进行战略性对比，以获取中国二线名酒快速成长的战略基因。
洋河与郎酒无论是崛起的时间，选择的方式，以及未来的市场竞争走势都密切相关。如郎酒真正开始市场发力时间点应该是2003年，而洋河蓝色经典成长的关键年份也是2003年；洋河核心战略性产品是蓝色经典，而郎酒核心战略性产品则是红花郎，一“蓝”一“红”舞动中国；洋河09年度主营业务收入40亿元，而郎酒09年度主营业务收入超过35亿，难分伯仲；洋河赞助了时尚类比赛----“中国青年歌手大奖赛”独立赞助商，郎酒则一直是央视“我最喜爱的春节联欢晚会节目”冠名赞助商，深度胶着；洋河与郎酒互相瞄准，互相竞争的态势十分明显。
不仅如此，洋河与郎酒市场布局上也出现了很多战略重合，形成了面对面的直接竞争。如洋河在白酒消费大省河南获得了比较大的收获，市场销售约4亿元；而河南也是郎酒最为重要的战略基地市场，正是由于郎酒在河南市场的风起云涌，开创了中国白酒宝贵的“酱香机会”；此外，洋河与郎酒在华北市场，东北市场，西北市场乃至于各自的基地市场华东与西南市场均展开激烈的市场争夺，显示了两个二线名酒只争朝夕的竞争态势。
任何行业的“双子竞争”最终的结果都是双赢的，那就是竞争双方对行业的净化与垄断！从市场成长的法则上看，洋河与郎酒的竞争对于双方不会形成两败俱伤，只会使行业整合的时代早一天来临，从这个意义上说，洋河与郎酒这场“洋”“郎”大战对中国白酒未来发展影响深远。比较特殊的是，中国白酒在二线名酒阵营之外，还有一个十分重要的第一集团军，即双峰对峙的贵州茅台与四川五粮液。虽然从表面上看，洋河与郎酒属于直接竞争对手，毕竟消费者往往是非此即彼的产品选择，但作为有理想，有抱负的白酒企业其实更应该将竞争与扩张的苗头瞄准一线名酒，通过对一线名酒进攻，实现自身的跨越。巧的是，贵州茅台为酱香型领袖品牌，五粮液为浓香型白酒大王，而江苏洋河是现代浓香型代表性企业，而四川郎酒核心战略性产品也是酱香型产品，真正为“不是冤家不聚头”！中国二线名酒的龙头之战也将对一线名酒品牌产生很大程度上的冲击。贵州茅台、四川五粮液、江苏洋河、四川郎酒四大品牌，两大著名香型白酒企业将开启中国白酒竞争的新未来。
对于快速消费品来说，品牌战略引导着企业发展战略，市场布局引领着企业资源配置方向，无论是酒水行业，还是其他快速消费品领域，品牌与市场之间的要素组合是决定企业命运的关键组合，深度结构洋河与郎酒品牌与市场布局，可以看到整个中国白酒二线名酒竞争的趋势与方向。
以消费者名义，丰富白酒品牌内涵。中国白酒的黄金十年，浓香型白酒酿造技术与口感改善都发生了很大的变化，其中最大的变化是来自于淮河名酒带的浓香型白酒的技术创新。浓香型白酒的技术创新为浓香型白酒品牌发展注入了新鲜的血液。
如中国名酒古井贡酒推出的“淡雅美酒946/846”以及为研发淡雅美酒而成立的“中国淡雅美酒研究院”；如宋河粮液推出的“平和年份酒”；如洋河推出的“绵柔型蓝色经典”以及“中国绵柔型白酒技术研究院”等；如江苏双沟推出的“柔和双沟”等等。不仅如此，浓香型白酒与其他香型白酒的技术融合也取得了突破性进展。如口子窖推出的浓酱兼香型白酒，已经成功获颁国家级技术标准，口子窖也成为兼香型白酒技术标准制定公司之一；如鲁酒出现的浓芝复合香型，也在很大程度上提升了白酒口感，增强了浓香型白酒市场竞争力；如西凤酒推出的凤兼复合香型，也为浓香型白酒市场推展增加了强劲的动力等等。浓香型白酒这种“复合”技术发展趋势对江苏洋河这样单一浓香型，多品牌结构白酒企业具有十分重要的商业价值。洋河可以将自己品牌与丰富多彩的白酒技术提升结合在一起，成为淮河名酒带浓香型白酒技术集大成者，从而改变自身上游资源不足的缺憾，实现更大市场利益。
目前，洋河系列品牌中已经出现了“绵柔型”与“柔和型”两种产品品质诉求，未来，洋河是否可以推出“淡雅型”，“幽雅型”，“复合香型”，“平和型”等等以消费者立场定位的浓香型升级产品？我感觉完全有可能！面对如此庞大的品牌系，洋河如果想实现有效市场区隔，就必须要在消费者立场与现代消费感受上做文章，挖掘“取之不尽、用之不竭”消费者资源，实现自己的商业利益。
对于拥有丰富上游资源的四川郎酒来说，品牌定位与-爱华网-品牌传播的消费者立场同样非常重要的。目前，郎酒对于白酒香型资源使用基本上还是处于“原生态”状态，而要想实现对于贵州茅台的超越，建立起自己的消费者价值体系就显得至关重要。如郎酒的红花郎产品，在品质定位提出了“酱香典范·红花郎”，缺少消费者立场；而对于老郎酒，郎酒则提出了“传世酱香·老郎酒”，这些酱香品质定位如果能够转化为消费者立场，对郎酒与茅台之间区隔性竞争将非常有利。而围绕浓香型白酒核心品牌，郎酒如果能够在品牌内涵上注入消费者立场，对于塑造区别与传统川酒的浓香大品牌将产生举足轻重的影响。|!---page split---|
由于贵州茅台与四川五粮液由来已久行业地位与长久品牌认知，导致其品牌已经成为白酒香型的代名词。人们说到茅台，自然而然会联想到酱香型；人们说到五粮液，自然而然会联想到浓香型；白酒行业技术标准某种意义上成为这些品牌的符号，这正是一线名酒最为成功的地方：产业与企业完整对接。作为挑战者，洋河与郎酒很难在原创标准上超越一线名酒品牌，回归到最具价值的消费者立场，成为挑战者超越一线名酒必然选择。
以运营性定位，培育白酒超级品牌。成功的白酒十分注重品牌战略的制定，这种品牌战略制定更多是基于经营目标的品牌战略体系规划，而不是单纯的基于消费者立场的，专业的品牌定位。如郎酒提出了红花郎单品牌销售达50亿元，说明郎酒已经意识到，要为自己的核心战略性产品品牌做一个“经营目标定位”；如口子窖五年单品实现近10亿元销售，说明口子窖无意中将核心产品品牌孵化成超级生意平台。中国白酒品牌经营性战略规划最为成功的企业无疑是五粮液，正是五粮液的1+8+9品牌战略规划，成就了五粮液“中国白酒大王”的战略地位。五粮液将自己品牌按照市场覆盖的区域定位为全球性品牌，全国性品牌，区域性品牌与细分性品牌等，根据品牌经营性定位进行市场资源配置，由于五粮液比较早意识到“品牌经营性定位”的重要性，使得五粮液系列品牌成为“超级生意孵化器”，创造了一个又一个商业上的奇迹。面对激烈的市场竞争，洋河与郎酒需要在“品牌经营性定位”上实现突破，将品牌培育成市场赢利的利器，实现企业经营战略目标。对于洋河与郎酒来说，需要制定“基于经营战略定位”的“超级品牌”成长规划。
宝洁是全球最大的日用消费品企业，其旗下的品牌管理分为专业性管理与经营性管理，在经营性管理中，宝洁制定了一项资源配置型的“超级品牌”战略。在品牌中寻找超级增长点，坚决摒弃赢利能力比较差的，过时的一些品牌，比如说Punica、Sunny Delight、BIZ等。这样做的好处是宝洁将更多的资源集中于“超级品牌”与“超级成长”行业，构建更加有竞争力的品牌管理体制。通过对中国乃至于全球市场分析，宝洁决定将资源比较多集中于护发与化妆品品牌，为公司实现销售与利润上的战略提升奠定了基础。
其次，给“超级品牌”制定中短期的销售目标蓝图，通过准确清晰的销售蓝图，不仅奠定超级品牌专业地位，也确定超级品牌在市场销售中的超级功能。宝洁将超级品牌全球销售的最低目标确定为10亿美元，凡是进入到，或者是接近10亿美元的全球品牌，就进入到宝洁的超级品牌战略目标，而成为超级品牌也将意味着可以获得更多的来自于企业更多资源支持。到2008年，宝洁公司有20个品牌的销售额超过了10亿美元，如果加起来，这些超级品牌的销售品牌的销售总额达到了600亿美元，超过了当年公司总销售额1145亿美元的一半，宝洁公司希望，这些稳定的超级品牌可以帮助宝洁渡过行业不景气的难关。
第三，这些“超级品牌”同样可以帮助宝洁把研发支出集中到那些最有前途的产品中去。宝洁在中国大陆市场上成长性最好，其市场投入也呈现出明显地快速增长的势头。目前，像玉兰油，飘柔，伊卡璐等化妆品与护发产品均已经进入到宝洁公司超级品牌行列，而新并购的吉列公司也已aihuau.com经成为当之无愧的超级品牌，宝洁在研发资源与市场推广上也将资源向这些超级品牌进行大幅度倾斜，从而使宝洁的品牌战略与市场销售成功对接。
超级品牌就应该发挥超级市场销售功能，帮助企业实现超级利润，这就是美国宝洁的超级品牌逻辑，宝洁的这一战略性调整，反映了即使像宝洁这样的跨国公司也是将品牌看成生意的起点，而不是看上去很好看，但一进入市场就失败的“品牌专家”玩物。宝洁的品牌战略必将更多地建立起市场霸权战略地位！
对于洋河来说，并购之后的多核心独立品牌肯定需要制定基于经营战略定位的“超级品牌”计划，并从专业与资源配置两个角度培育这些超级品牌快速成长，否则这些独立品牌对企业来说就是毫无意义。而对于郎酒来说，虽然青花郎，红运郎，红花郎，老郎酒，新郎酒属于延展性品牌，但由于有独立的产业资源支撑，其独立性也是不用怀疑的，因此，对于郎酒来说，也具备制定“超级品牌”战略规划的条件，惟如此，洋河与郎酒才可能获得跨越式发展。尽管国内企业还不能如宝洁这样巨无霸企业将超级品牌门槛设置在10亿美元，但是，以目前洋河与郎酒核心品牌成长规模看，10亿元人民币应该是超级品牌基本门槛。而一旦我们的企业出现若干个10亿人民币的超级品牌，那么所谓百亿规模也就成为一种必然。
以一线名酒为标杆，成就白酒传奇。对于洋河与郎酒来说，目前所要超越不是对方，而是压在二线名酒头上的一线名酒，超越了一线名酒，自然就成为了中国二线名酒当之无愧的“龙头老大”。其实，无论是四川五粮液，还是贵州茅台都不是十全十美的企业，特别是由于这两个企业位居老大位置多年，企业发展过程中也暴露出很多根本性的问题，洋河与郎酒可以深度研究一线名酒在战略，品牌，营销，管理，企业文化上软肋，针对性提出系统方案，循序渐进地实施超越计划。根据我的研究，一线名酒五粮液与茅台还是存在很多非常低级的失误，但攻击这些一线名酒需要“钻进去”再“钻出来”精神。
所谓钻进去，通过对其市场表现，财务报表，经营战略做抽丝剥茧的剖析，自然可以寻找到一线名酒的软肋；所谓钻出来，就是用比较超脱的眼光看待其竞争策略，在战略上重视，战术上藐视的态度，实现系统超越。
其实，所有做企业的人都知道，企业是有性格的。通常情况下，我们会发现，有些企业比较大气，有些企业比较严谨；有些企业比较豪放，有些企业比较婉约，洋河与郎酒的性格一如我们喜爱的动漫片------喜羊羊（喜洋“洋”）与灰太狼（灰太“郎”），虽然角色不同，但一样的可爱与可期！让我们首先来看看动漫中主题曲《别看我只是一只羊》：
别看我只是一支羊/绿草也为我变的更香/天空因为我变的更蓝/白云也为我变的柔软
别看我只是一只羊/羊儿的聪明难以想像/天再高心情一样奔放/每天都在追赶太阳
有什么难题去牵绊我都不会去心伤/有什么危险在我面前也不会慌乱
在什么时间都爱开心笑容 都会飞翔/在所有天气拥有叫人大笑的力量！
动画故事中这支喜羊羊主题曲非常逼真地描绘了江苏洋河的企业性格：积极向上，百折不饶，充满智慧，不断进取。在我的感觉中，动画故事中对灰太狼有点不公，聪明，灵活，善解人意的灰太狼却成为了“嘲笑的对象”。但我们的消费者却不这么看，在网络上，美女们喊出了“要嫁就嫁灰太狼”响亮口含，我觉得这首美女歌---《要嫁就嫁灰太狼》深深的感染了我，同时也代表了我对郎酒的一点点祝福。当然，由于我本人比较喜欢喝红花郎，因此对结尾一句做了微小的改变：
一点点自以为是的狂/失败从来不受伤
两只四处张望的眼/寻找胜利的方向
一往无前的向前闯/爱是不变的信仰
他是他们的狼/却是我温柔的郎
认真、执着、顽强/要喝就喝红花郎。
