爱华网有个单位让我讲授流程管理与绩效考核两门课程，我告诉他们可以合二为一。企业人员不解，问我两个课程怎么能一起讲授呢。我说为什么就不能一起讲呢？
企业培训负责人坦诚说，我们希望两门课一起讲完全是为了节省成本，企业搞一次培训不容易，找一个老师既能讲流程管理，又能讲绩效考核更不容易。我们从计划讲课到找到老师都花了三个月时间。他还告诉我，讲绩效考核的老师多得是，讲流程管理的老师少得很。因为讲绩效考核的老师谈到流程管理的不多，我们就想当然地认为这两门课互不关联。
我除了表示感谢之外，笑言他们是歪打正着。
这位企业培训负责人提到，以前我们考核出现过某项减了5分，某项增加5分，最后考核下来都是90多分，等于没有考核。请问老师这个问题怎么解决？这和流程管理又有怎样的关系？
回答第一个问题很简单。
如果考核方法是正确的，出现这种结果也是正常的。干嘛一定要扣多点分才叫考核呢？如果考核标准不清晰，考核责任不规范，出现这种结果就是走形式。那就可能是考核方法有问题。没有抓aihuau.com住考核的本质是现行考核方法的通病。我也坦率地讲全国乃至全世界的考核方法都有问题，索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》就是一个例证。讲到这个问题，我说你们可以看看我的文章《企业规范化管理之绩效考核》。其中对时下多数企业考核的现状进行了归纳总结。有人还把这段话整个转用到他的文章里面。此处不再重述。
回答第二个问题得讲多几句。
流程管理从本质上讲就是对责任与岗位的准确界定。通俗地说是规范企业的所有事务工作分别应该怎么做、由谁做、如何做（做好的标准是什么）。流程规范、责任清晰，岗位职责明确，互相沟通配合的接点与节点清楚，工作一定有效率，事情一定做得好，不论企业整体效率，还是员工个人效率都会大大提高。也就是说绩效会提高，绩效提高了，企业的利润、效益都会-爱华网-增加，员工的工资奖金自然也就应该水涨船高。我的薪酬观就是员工收入增长与企业效益同步增长。达到这一要求，你的企业就进入到了良性循环的发展轨道。
因此，在我看来，流程管理与绩效考核密不可分。在我的整个管理体系设计里面，流程管理是基础，只要流程规范，岗位工作标准的分析就简单得多了。把某一岗位所主持或参与的流程事项集中起来，就是这个岗位工作的内容，再细化做好的主客观条件与量化做好的标准，考核体系随后就建立起来了。
什么是考核体系呢？我认为包括以下几个方面：这个体系必须包括制度、方法、工具，并能够持续运用，并不受个人意志左右。好的考核体系要达到以下标准：考核制度上下认同；考核方法公开透明；考核工具规范统一；考核奖励行之有效。要达到这个标准唯一可行的方法就是实施流程管理。让每个岗位员工的工作过程置于上下左右同事的监督之下，也就是责任随着岗位走，考核围绕流程走。自己给自己打分，或同事给自己打分，上司给下属打分，其结果都是一致的。因为我的考核标准是基于客观事实，而不是主观判断。
离开了流程管理，离开了责任的准确界定，我看很难找到客观公正的考核方法。我也期待同行们有更好的创新，遗憾的是现行考核方法管用的太少。
